Empreendedor x Intraempreendedor

Antes de mais nada, precisamos entender que os dois perfis são semelhantes, porém com diferenças importantes. Quando olhamos para o perfil empreendedor, percebemos que ele trabalha no risco, olha pra ineficiências no mercado, cria soluções para endereçar esse problema, ou mesmo criar inovações do futuro. Esse perfil sabe fazer mais com menos, voltado totalmente para o desafio em si.

Quando falamos em intraempreendedorismo, todos esses comportamentos também estão presentes mas em outro âmbito, o corporativo. Por exemplo, o networking é estratégico não só para o mercado e produto, mas também em interno na corporação de forma a garantir que a solução criada não morra.

Essa pessoa tem um fator que chamamos de bilíngue, quiçá trilingue. Ou seja, esse perfil fala a língua do cliente final, consegue se comunicar de forma a resolver a dor do cliente, fala a língua da operação, ou seja, se comunica de forma tática com a equipe que está criando a solução e também fala a língua estratégica da corporação. Com isso, chegamos a mais uma diferença entre os dois perfis.

Características do perfil Intraempreendedor

O intraempreendedor, aproveita e hackeia as estruturas da corporação para garantir o sucesso do cliente final, no caso quando a corporação ainda não tem uma cultura de intraempreendedorismo. Quando a empresa já possui uma cultura instaurada, esse processo é mais tranquilo, porém, igualmente importante., Não é uma questão de política, é uma visão de saída e resolução árdua do problema. É entender o cliente externo e o interno.

Desse modo, as características principais são:

• Mão na massa;
• Movido a desafios (muito mais que estabilidade);
• Inconformado (ou seja, sempre desafia o status quo);
• Treinável (aceita feedback como um presente e atua rapidamente sobre o que acontece);
• Bilíngue;
• Lookset -> Adota diferentes pontos de vista. Consegue captar qual o valor da ideia e analisam os problemas, as situações do dia a dia com vários olhares, como por exemplo, o olhar da criança (quando assumimos que não sabemos algo, mas que vamos aprender), olhar do turista (é sempre curioso), do louco (não tem medo de arriscar – “tive uma ideia louca, mas vou ter que falar”;

Quais os caminhos do intraempreendedorismo nas empresas?

A depender dos interesses do intraempreendedor e sucesso da ideia apresentada, existem quatro caminhos, dependendo da cultura de inovação da empresa:

• permanecer na sua área de atuação sempre propondo novas ideias relacionadas às atividades por ele desempenhadas
• migrar para uma área relacionada com uma ideia por ele proposta
• nos casos onde a ideia proposta tenha gerado uma nova linha de negócio, integrar o que chamamos de spin off/spin out
• nos casos que a empresa ainda não tem a cultura intraempreendedora, essa pessoa pode trabalhar ao nível de influência para criar uma plataforma na qual outros intraempreendedores possam exercer essa característica.

Como as empresas podem incentivar o intraempreendedorismo?

Exitem cinco pontos cruciais nas organizações que tiveram e estão tendo ganhos consistentes decorrentes da inovação trazida pelo intraempreendedorismo. Estas, trabalham exaustivamente com iniciativas relacionadas a:

1. Cultura – Clareza de Valores, Princípios e Propósitos
2. Adesão à cultura do erro – com propósito – nos processos de inovação;
3. Encorajam todos a dividirem suas ideias e reconhecerem as ideias dadas;
4. Estimulam os colaboradores a aumentarem seus repertórios;
5. Governança da inovação – gestão e estruturas simplificadas para os processos de inovação;

Como incentivar o empreendedorismo feminino?

Em suma, existem grande possibilidades de inovação na empresa quando fomentamos e desenvolvemos o perfil intraempreendedor. Para acompanhar mais e se aprofundar no debate, escute agora o podcast abaixo!

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>> Veja mais: 12 razões para um projeto intraempreendedor não funcionar
>> Leia também: Como grandes empresas estão lidando com a transformação digital

Eis que surge a pergunta:

“Como podemos transformar a nossa  companhia para começarmos a ser atrativos para os millennials?”

Um diretor pediu a palavra e falou:

“Não podemos culpar os funcionários por isso. Temos um dos mais rigorosos processos seletivos do mundo e tenho certeza de que temos o melhor corpo de profissionais do nosso segmento.”

Bingo! O diretor tinha razão! Conversei com dezenas de diretores, gerentes e supervisores e todos eram profissionais de altíssimo gabarito.

Então o que o diretor, durante o debate, estava defendendo afinal? Era algo que nós costumamos a dizer aqui na ACE: os inovadores estão dentro das empresas! O problema não está nas pessoas e sim nos processos. Inovar não é fácil, requer técnica e procedimentos que permitam que a inovação aconteça.

O que podemos aprender com startups?

A jornada de uma startup passa por quatro estágios de evolução: ideação, validação, crescimento e escala.

Na primeira, a ideação, geralmente o empreendedor está sozinho, com um problema que o incomoda e com algumas hipóteses de como resolvê-lo. Nessa fase, ele rabisca um mini planejamento de como e quando irá validar essas hipóteses para aprofundar mais no problema e na pessoa que o possui. Qualquer investimento nessa fase pode ser considerado um desperdício.

Na fase de validação, o empreendedor de startups já não está mais sozinho e tem mais algumas pessoas para ajudá-lo, implementa o projeto, testa diversas possibilidades e, com base nas suas validações, constrói o seu MVP.

Muitos testes depois (e coloca teste ao quadrado), a equipe encontra o seu melhor canal de vendas, ajusta o produto para o que o cliente realmente precisa e impulsiona o seu crescimento. É nessa terceira fase, a de crescimento, que se começa a investir um pouco mais, principalmente em marketing.

Depois de progredir com um ótimo crescimento em faturamento e número de clientes, esse negócio atinge um patamar de escala. Nesse último estágio, a equipe estrutura processos e contrata pessoas para conseguir atender a tudo o que for necessário para escalar com qualidade.

Os estágios para a inovação acontecer dentro de uma grande empresa são os mesmos de um empreendedor de startups.

Em uma grande empresa, o intraempreendedor tem contato direto com os problemas do dia-a-dia. Ele tem um conhecimento absurdo sobre seus aspectos técnicos e, caso a empresa seja apoiadora de iniciativas de inovação, ele terá liberdade para construir o seu negócio da mesma maneira em que uma startup faz.

Por onde começar?

Se você começar a atuar como uma startup dentro de uma organização, questionar o status quo, desenvolver iniciativas de inovação, novas soluções inovadores, o seu chefe irá te reconhecer? Você terá maior bonificação no final do ano?

Provavelmente não!

Provavelmente te dirão que você está perdendo o seu tempo e os recursos da empresa para isso. Tem os que o digam que “isso não funcionará nesse mercado porque ele trabalha há décadas com isso e sabe mais do que ninguém”.

O RH te dirá que o que está fazendo está “fora do job  description” e isso se caracteriza desvio de função. Sem contar que, em muitos casos, o intra-inovador é impedido de trabalhar depois das 18hs porque a lei não permite uma carga horária maior do que x horas.

E aí vem o Jurídico, no momento de fazer um contrato do seu projeto inovador com um fornecedor fora da empresa ou até mesmo um novo cliente, atrasa o processo em 3 meses por questões contratuais.

E depois de aprovado, o pedido vai para o departamento de Compras que sabe-se lá o que acontece por lá, mas também é um processo demorado. Aí o intra-inovador encontra uma possibilidade de tocar esse projeto fora da empresa mas vem Facilities precisando aprovar o novo local.

São algumas barreiras em que o empreendedor de dentro de uma companhia, que nos lê agora, sabe que acontecem. E como resolver esses problemas? Como superar essas barreiras?

Criando uma cultura de inovação para inovar dentro de uma grande empresa

O primeiro passo é trabalhar o mindset de inovação da empresa. Não é fácil articular novos projetos entre os colegas de trabalho. Eles precisam estar envolvidos.

Mas o que exatamente une pessoas? Um propósito!

É fundamental mostrar por A mais B que a empresa precisa se reinventar ou mudar os seus processos para continuar viva no mercado. E ai entra uma lista de perguntas:

> O que os gestores da sua empresa estão fazendo para evitar um morte lenta da companhia?
> Como o seu cliente gostaria de ser realmente atendido?
> Quais são os desejos não aparentes do consumidor do seu produto e que você está conseguindo atender?
> O quão lento é esse processo?
> Para o que ele te compra?
> O quão caro custa o seu produto?
> Como fazer para que seu cliente vire um embaixador da sua marca?
> Com qual frequência a sua empresa conversa diretamente com o seu cliente?[/su_note]

Envolver as pessoas de diversos departamentos e em níveis hierárquicos diferentes é fundamental para todo o processo.

Outro ponto fundamental é o pleno entendimento da cultura do erro: novos produtos/serviço e processos precisam falhar várias vezes. O aprendizado que vem de testes junto com clientes é o mais importante e crucial para o sucesso de um projeto de inovação. Em várias empresas, no entanto, isso é visto como algo negativo – uma visão que deve ser superada.

Para uma inovação acontecer, desde a concepção da ideia até o crescimento desse novo projeto, recomendamos algumas ações:

Benchmarking

Levantar como empresas do mesmo segmento estão organizando suas políticas de governança. Fazer um benchmarking é importante para aproveitar o aprendizado de outros players mundiais. Procure responder perguntas como: de que forma essas empresas estão se envolvendo como startups? Como funciona a matriz de responsabilidades quando estão desenvolvendo projetos internos? Como os departamentos de RH estão se reinventando para dar mais liberdade para os colaboradores da empresa?

Fluxo de inovação

Traga para uma discussão aberta entre áreas-chave da empresa (como T.I., Suprimentos, Compras, Vendas, RH, Facilities, entre outros) e mostre para eles o quanto os processos atuais provavelmente prejudicam o processo de inovação. Tente sair com uma proposta de melhoria, SLAs (Service Level Agreement) bem definidos e com menor prazo possível e desenhe o fluxo ideal para a inovação acontecer;

Conselho da inovação

Estruture um Conselho da Inovação com representantes de diversas áreas e que contenha representantes da alta diretoria. Esse fórum tem como objetivo destravar qualquer impedimento, ajudar para que a inovação aconteça (e não o contrário), ele acompanha as KPIs dos projetos e aprova orçamentos.

Diretrizes para a inovação

Não basta querer fazer diferente, é necessário um plano para isso. É preciso definir quais serão os direcionamentos que a companhia irá adotar no processo de inovação o qual deve ser bem gerido. As regras precisam ser claras. Recomendamos adotar o passo-a-passo respondendo às seguintes perguntas:

1 – Teses: Quais tipos de projetos a companhia irá apoiar? Quais problemas serão atacados?

2- Pessoas: Como será a construção das equipes? A empresa escolherá os colaboradores ou eles formarão as equipes? Qual é a estrutura mínima de equipe? Quantas pessoas por equipe? Quantas equipes trabalharão no mesmo problema? Quem permanecerá fulltime em um projeto e quem irá atuar em todos? Quais competências serão necessárias na equipe e como a companhia irá treiná-la?

3 – Seleção: como funcionará a seleção das ideias? Quais serão os principais pontos a serem observados?

4 – Acompanhamento: quais serão os KPIs a serem monitorados ao longo do desenvolvimento dos projetos?

Existem, no mercado, algumas ferramentas e metodologias disponíveis e que auxiliam os atores da inovação a desenvolverem os seus negócios. Destacamos:
Metodologias ágeis para desenvolvimento de projetos: Scrum, Kanban, Design Sprint, Lean Startup.
Ferramentas ágeis: Clicksign (assinatura de contratos online sem precisar de papel), Hubspot ou Resultados Digitais (automação de marketing, acompanhamento de pipeline de vendas, entre outros recursos), Trello ou Asana  (para desenvolvimento  e acompanhamento de projetos), Resultys (gerador de leads qualificados para prospecção), entre outros.

Atuação em squads

Algumas grandes empresas no mundo estão adotando as forças internas para a criação de novos produtos e exploração de novos mercados. Um exemplo disso é a Spotify, streaming de música, que se organizou para atender da melhor forma possível os seus mais de 60 milhões de usuários.

A empresa se organizou em vários Squads onde cada um é responsável por resolver algum problema: ora um está em desenvolvimento de uma feature que é esperada pelos seus usuários, outrora maior matching de músicas para cada perfil, outros para separar as músicas mais recentes dos principais artistas, entre outros fatores.

Fato é que, com essa estrutura, eles conseguiram desenvolver novos projetos de maneira mais ágil e que permita o aprendizado.

Veja como eles se organizam:

Tribo

Trata-se de um conjunto de squads e ficam uma próxima da outra. Os membros periodicamente para apresentarem seus trabalhos e compartilhar conhecimento.

Chapter

Nada mais, nada menos, do que um grupo específico de profissionais de vários squads para troca de informações e aprendizados. Geralmente, estão dentro de uma só tribo e os encontros é organizado por um líder do Chapter

Guild

Com os mesmos objetivos do Chapter, as Guilds são formadas para troca de informações. Porém, elas misturam diferentes profissionais que podem ser de Squads e Tribos diferentes.

Quer saber mais sobre inovação em grandes empresas?

E aí? Pronto para inovar? Venha tomar um café com a gente. Podemos ajudá-lo nesse processo. Temos especialistas de alto gabarito ajudando empresas a se reinventarem.

Entre em contato comigo ou com o time da ACE e nós podemos te explicar as diversas soluções que temos tanto para implementar o mindset empreendedor dentro de uma grande organização como para ajudar que ela inove com e como startups.

E para se manter atualizado sobre nossas últimas novidades a respeito do mundo da inovação aberta e dos processos de inovação dentro de grandes empresas, não deixe de acompanhar a Growthaholics, nossa newsletter de inovação feita especialmente para quem enfrenta a batalha diária de criar uma nova forma de inovar dentro de companhias tradicionais.

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 Empreendedor é um indivíduo disposto a correr riscos. Podemos identificar um empreendedor como uma pessoa curiosa, hands on, e inconformada, no sentido de sempre buscar novas alternativas, possibilidades, até atingir (ou chegar muito próximo) de seu ideal, challenge driven, problem solver e acima de tudo, uma pessoa que trabalha com bastante autonomia.

 Os desafios do empreendedor

É importante lembrar que empreender nem sempre resulta em largar tudo e abrir um negócio próprio. Ser empreendedor vai muito além disso. O primeiro passo é reconhecer o seu propósito. O que te motiva, o que te impulsiona? Vale lembrar que propósito nem sempre está ligado a uma causa social, ele pode estar ligado a uma dor real mapeada no mercado que precisa ser resolvida. Por exemplo: problemas com assinatura de TV a cabo – a sua dor pode ser a demora em receber uma resposta para a sua solicitação, e o seu propósito é tornar este processo mais ágil, então você se propõe a elaborar algo que solucione esta questão.

Seu caminho é mesmo abrir o negócio próprio? Ainda aqui temos duas opções (e, lembrando, não existe certo nem errado, existe o que se adapta melhor aos seus objetivos).

• Criar uma Startup: criar uma startup é uma maneira que possibilita escalar seu negócio e exige bastante dedicação até que se valide o negócio; Aqui vão anos sem receber salário, enfrentar cenários de incertezas e ter a resiliência de criar algo com a possibilidade de algo ser algo grande. 
• Lifestyle Business: é uma maneira menos escalável de negócio, porém pode gerar mais dividendos. Exemplos de Lifestyle Business é quando se cria um pequeno escritório de contabilidade, por exemplo, ou quando se cria um curso sobre um determinado tema. Nele você pode atuar sozinho, ou em uma sociedade. 

>> Leia também: Qual o perfil de um bom empreendedor?

>> Já ouviu esse episódio: Por que startups morrem?

Empreender no mundo corporativo

Empreendedores podem agir tanto dentro como fora de corporações. Ué, mas como assim?  

Os intraempreendedores são os “empreendedores” que atuam nas empresas onde já são colaboradores. As possibilidades também são infinitas, desde buscar novas alternativas, analisar cenários e resolver problemas, até pensar em meios de melhorar processos, conquistar novos clientes e otimizar práticas existentes.

Te convidamos a escutar o nosso podcast sobre empreendedorismo e a refletir conosco durante o bate-papo: você se considera um empreendedor?

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Uma delas é saber se ele se encaixa no fit cultural da empresa. Já discutimos sobre a importância de uma reflexão dos fundadores ou da liderança sobre a estrutura e a cultura organizacional de uma empresa ou startup para que ela seja autêntica e alinhada à estratégia do negócio.

Com isso mente, os intraempreendedores “precisam ter conexão com a cultura da empresa e com as competências gerais tanto da empresa quanto da posição que ele for ocupar”, diz Fernanda Aidar, Innovation Product Manager da ACE.

>> Inovação na Prática: saiba como começar a inovar na sua empresa

Os intraempreendedores

Mas, antes de mais nada, é necessário entender melhor quem são esses intraempreendedores. Basicamente, eles não são profissionais que querem, naquele momento de sua trajetória, abrir seu próprio negócio, mas já possui características claras de empreendedor. Fernanda Aidar explica quatro dessas características:

1- Troublemaker: É um colaborador que está inconformado com a realidade da empresa e quer mudar os processos, mas ainda não sabe como. É avesso aos processos burocráticos;

2- ‘Challenge–driven’: O que o move é o desafio, e não a dita ‘segurança na carreira’. Mais do que querer ser promovido, o intraempreendedor quer se desenvolver e ser desafiado;

3- ‘Hands–on’: Basicamente, põe a mão na massa e é ‘pau pra toda obra’. Se envolve em vários projetos e quer fazer a diferença. Não quer ficar restrito à sua função;

4- Coachability: Escuta os feedbacks, inclusive críticos, e usa isso para evoluir e rapidamente se transformar.

Nesse texto de Jeanie Keogh e Mike Pinder, a Board of Innovation oferece um guia de contratação de intraempreendedores. E uma boa definição: “Eles são movidos por uma visão. Estão motivados a chegar lá de qualquer jeito.”

>> Leia mais: Times de alta performance e inovação: estrutura e metodologias

>> Leia também: Como formar equipes inovadoras em grandes empresas

Como recrutar os intraempreendedores

Para encontrar esse profissional, a liderança e o RH precisam estar alinhados. “O RH deve estar posicionado como uma área geradora de negócios, porque os intraempreendedores trabalharão em projetos com essa intenção. Não é só treinamento e desenvolvimento”, diz Fernanda Aidar.                                                                            

Já na hora de formar o time, o que discutimos com mais detalhes em outro texto, não se pode menosprezar a diversidade. “Como as contratações têm viés inconsciente, é preciso ficar atento para que não se contrate apenas os semelhantes”, alerta.

Segundo a especialista da ACE, a diversidade é necessária no que diz respeito ao background dos colaboradores – as experiências que eles passaram e como enxergam o mundo- e também de suas competências. “Isso é importante no recrutamento e fundamental para a inovação.”

É importante entender que a necessidade por uma equipe marcada pela diversidade não se dá por uma tentativa de ser politicamente correto. É uma maneira de observar o mundo e entender suas necessidades. “Colaboradores diversos fazem produtos para consumidores diversos em uma sociedade cada vez mais diversa. É uma necessidade de negócio e essencial para a inovação”, conclui.

E para garantir a isenção na hora de contratar, com vistas à diversidade, é preciso que os recrutadores sejam muito profissionais em seus julgamentos sobre o candidato na hora da entrevista.

O First Round Review argumenta que o “recrutamento é sempre emocional, mas é preciso remover o máximo disso”. “Se o recrutador não conseguir embasar seu julgamento com algo que o candidato disse ou fez, isso não deveria contar, ou ser compartilhado, na hora da contratação”, afirma o texto.

>> Para saber mais: Como aplicar métodos ágeis em processos corporativos

Não se limite às trajetórias profissionais

A Board of Innovation lembra de outra característica comum dos intraempreendedores no recrutamento: eles costumam ter trajetórias profissionais não-convencionais. “Talvez eles te digam que deixaram seu último cargo para uma caminhada de descobrimento espiritual, e tiraram um sabático de três meses para estudar ritmos africanos no Quênia”, brinca o texto de Jeanie Keogh e Mike Pinder.

O First Round Review, em um artigo que compila algumas táticas de contratação que quebram o padrão, levanta uma questão semelhante e diz que não se deve descartar candidatos que aparentemente não possuem experiência em áreas específicas.

“As pessoas não têm trajetória profissional, elas têm trajetória de crescimento. Temos que pensar melhor sobre quais habilidades úteis os candidatos podem ter conquistado em experiências incomuns, não-lineares.”, diz Aubrey Blanche, global head de Diversidade e Pertencimento da Atlassian, citada no texto.

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Neste cenário, não são poucas as empresas tradicionais que abraçam para si o desafio de emular o formato de trabalho que levou companhias como Uber, Airbnb e Facebook ao topo dos rankings da maiores (e mais poderosas do mundo).

Por trás dessas iniciativas, está a ilusão de que basta trabalhar como uma startup para ter os mesmos resultados que uma empresa deste tipo. Na prática, porém, não é bem assim!

>> Leia Mais: A sua empresa monta um plano anual de inovação?

>> Leia Também: O quê os líderes de inovação corporativa pensam sobre investimento e parceria com startups?

Como inovar de verdade?

O que conta quando o assunto é inovação é o design organizacional. Este é um dos pilares da chamada Inovação Radical, conjunto de preceitos compilados por Pedro Waengertner, CEO da ACE, no livro “A Estratégia da Inovação Radical”.

O design organizacional, mais do que o aspecto físico é a forma como as empresas se organizam de fato, ou seja, tudo o que diz respeito à essência do negócio. Segundo Pedro:

“EM VEZ DE ESTRUTURAS RÍGIDAS, FORTE HIERARQUIA E POUCO QUESTIONAMENTO ‘DE BAIXO PARA CIMA’, AS EMPRESAS DE PONTA TRABALHAM COMO PEQUENAS STARTUPS, CONECTADAS ENTRE SI PELA LIDERANÇA E A CULTURA DA COMPANHIA”

Adaptar a realidade de uma grande empresa para o que ela trabalhe como uma startup, é um passo importantíssimo em suas estruturas menores e menos hierarquizadas, e é parte fundamental no trabalho de construção de respostas mais rápidas e eficientes às necessidades apresentadas pelo mercado.

Como trabalhar como uma startup. Ou o que são os squads?

A organização por squads prevê o desenho de estruturas focadas em projetos específicos. Assim como um esquadrão do exército é composto por profissionais diversos, somando as competências necessárias para vencer uma batalha específica, um esquadrão corporativo também é formado por pessoas com experiências e focos diferentes, que, juntas somam as funções necessárias para enfrentar desafios específicos do negócio.

Como cada um desses squads foca em uma determinada missão (um problema específico, como o desenvolvimento de uma nova feature ou a criação de um novo sistema para atendimento aos clientes, por exemplo), o envolvimento com o projeto e a noção do que é necessário para que ele avance até o final é maior, o que permite o desenvolvimento de forma muito mais ágil.

>> Veja também: É possível calcular o ROI de projetos de inovação?

>> Veja mais: Como convencer lideranças a abraçar projetos de inovação

Métodos Ágeis

A organização de um time por squads pressupõem a adoção também das chamadas metodologias ágeis.

Essas metodologias, permitem que as equipes destacadas para trabalhar em squads consigam fazer com que seus projetos avancem de forma mais rápida e eficiente, e se aproximem do modelo de trabalho das startups.

O que são métodos ágeis?

De maneira muito simplificada, Agile é uma forma diferente de enfrentar problemas ou criar soluções de negócios, integrando profissionais com competências multidisciplinares em pequenas equipes para trabalhar por meio de ciclos curtos de desenvolvimento e aprendizado, baseados sempre na visão e feedback do cliente. A terminologia nasceu com o lançamento do Agile Manifesto, escrito em 2001, por programadores que buscavam formas mais eficientes de tocar seus projetos.

Fazer com que um squad adote os métodos tradicionais de desenvolvimento de negócios da empresa é uma grande contradição. Na prática isso acaba gerando apenas frustração e impedindo a obtenção dos resultados esperados, uma vez que o time não consegue atender às demandas na velocidade necessária.

As origens: Spotify Model

É praticamente impossível falar sobre organização em squads sem citar o caso do Spotify. A startup sueca de streaming de música foi uma das primeiras companhias a seguir o modelo e se tornou referência neste método de trabalho. Nascida em 2009, o Spotify logo se tornou um grande sucesso e passou a lidar com as dores do crescimento.

O maior desafio era que, com a necessidade de vários ajustes em um produto e um time crescente, a comunicação se perdia entre as diversas áreas e os resultados não saiam com a velocidade necessária.

>> Veja mais: As melhores práticas para inovar dentro de uma companhia

>> Leia também: como funciona nossa estratégia de aproximação com startups

Em 2012, o time de engenharia do Spotify se lançou o desafio: manter o crescimento, mas sem perder a agilidade que caracterizava a empresa.

A resposta para este desafio foi criar pequenas “startups” internas, cada uma dedicada a um projeto específico e, por consequência, cada uma com a agilidade e a autonomia necessária para testar as soluções possíveis e avançar no desenvolvimento de novas funcionalidades para a empresa.

Como começar a trabalhar como uma startup?

Antes de querer emular exatamente o que foi feito no Spotify, é necessário entender que nem mesmo a startup sueca começou do dia para a noite a aplicar este modelo de trabalho.

O caminho para a adoção deste modelo no dia a dia de uma grande empresa passa por:

1. Adoção de métodos ágeis

Conhecer e aplicar no negócio metodologias como o Kanban e o Scrum são um passo importante para que o time veja a possibilidade de produzir e entregar de forma diferente do convencional, abandonando o tradicional modelo de cascata e focando em entregas menores e mais rápidas.

2. Comece pequeno

A escolha do primeiro desafio a ser trabalhado por um squad pode fazer muita diferença na adoção do modelo de forma mais ampla no futuro. Em um primeiro momento, é interessante escolher um desafio de menor escala e, provando esta primeira pequena vitória, partir para desafios e problemas maiores.

3. Apoio da direção

É provável que a adoção de um novo modelo de trabalho enfrente muita resistência do time e do comando da empresa. Por isso é fundamental que haja um apoiador com trânsito livre na alta direção da companhia, que saiba explicar porque esse novo modelo de trabalho é tão importante para o futuro da organização.

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Assista ao webinar com o Pedro Waengertner, em que ele dá mais detalhes sobre como as empresas podem trabalhar com squads de uma forma efetiva.

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O Processo

Fundada em 1943, a Leo Madeiras conta com mais de 70 lojas em todas as regiões do Brasil e é uma forte referência para a indústria moveleira e profissionais de marcenaria. Em 2017, o objetivo passou a ser também aumentar presença junto ao consumidor final. Foi daí que nasceu a Leo Indica, plataforma que conecta marceneiros a clientes e garante o acompanhamento e a realização de uma compra segura.

>> Leia Mais: O status da cultura de inovação no Brasil

>> Leia Também: Como aplicar cultura de inovação à grandes empresas?

Para desenvolver uma nova forma de atuação no mercado em tão pouco tempo, o time da Leo Madeiras não precisou recorrer a nenhuma mágica ou fórmula milagrosa. Na verdade, o que contribuiu para que os objetivos fossem atingidos de forma tão mais rápida foi o entendimento de que uma nova forma de trabalhar e enxergar a inovação poderia trazer os resultados de maneira mais rápida e efetiva: o intraempreendedorismo.

Antes de chegar a essa conclusão, porém, os responsáveis pelo projeto tentavam investir em um desenvolvimento que seguisse os padrões tradicionais do mercado. Segundo Fernanda Canal, gerente de projetos de inovação da Leo Madeiras e responsável pelos primeiros passos da Leo Indica:

[su_highlight background=”#42dbb6″]“ESTAVA INSATISFEITA COM AS POSSIBILIDADES QUANDO COMECEI A PESQUISAR A FORMA COMO AS STARTUPS TRABALHAVAM”[/su_highlight]

A insatisfação e a busca por um novo modelo fez com que Fernanda buscasse ajuda. “Comecei a olhar quem no mercado poderia me ajudar e logo me deparei com a ACE.” Já na primeira reunião, ela passou por uma espécie de choque de realidade.

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Ao ser questionada sobre quantos clientes já havia ouvido, Fernanda começou a apresentar os números obtidos através de institutos de pesquisa. “Mal terminei de falar e perguntaram com quantos potenciais clientes eu já tinha tido uma conversa cara a cara”, afirma. “Foi ai que me toquei que ainda não tinha falado com ninguém que pudesse ser um comprador da nova solução que vínhamos pensando.”

O que faltava para o projeto da Leo Madeiras era  um dos fatores que mais diferencia startups de sucesso das que não vão muito longe: a validação. Para Pedro Waengertner, CEO da ACE:

[su_highlight background=”#42dbb6″]“À PRIMEIRA VISTA, TUDO O QUE A FERNANDA FALAVA PARECIA FAZER SENTIDO. MAS SÓ OS POTENCIAIS CLIENTES É QUE PODERIAM NOS DAR A CERTEZA DE QUE AQUELA ERA MESMO UMA SOLUÇÃO DEMANDADA PELO MERCADO”[/su_highlight]

Conquistando toda a empresa

Na saída da reunião com a ACE, Fernanda tinha a certeza de que precisaria passar por um processo muito semelhante ao das startups em aceleração para otimizar tempo e recursos na abertura do novo mercado. “Já tinha entendido o novo caminho a ser seguido, mas vi na ACE um apoio não só metodológico, mas também a conquista de aliados que me ajudassem a levar esse novo modo de pensar para dentro da empresa”, diz Fernanda.

>> Leia também: como funciona nossa estratégia de aproximação com startups

E, como o esperado, os resultados da nova plataforma têm sido o maior chamariz para que o intraempreendedorismo ganhe mais adeptos na empresa. Como disse a Fernanda, “conseguimos tirar algo do zero de forma bastante enxuta, sem investimentos astronômicos em tecnologia ou na contratação de mais gente para o time”.

Nos primeiros meses, Fernanda trabalhou sozinha na estruturação da Leo Indica. Só após a validação, foram trazidos reforços para o time. “Muita gente acha que fui para a ACE aprender sobre tecnologia, mas não é isso”, diz.

“A GRANDE VANTAGEM DESTE PROCESSO SÃO OS ENSINAMENTOS SOBRE UMA NOVA FORMA DE PENSAR E FAZER”

A combinação entre baixo investimento para tirar o projeto do papel e o alto potencial de retorno apresentado por ele tem feito com que a nova forma de pensar comece a se espalhar por toda a estrutura da empresa. “Conforme mostramos os resultados, outras áreas se interessaram pelo modelo e agora vamos começar a aplicar em vários projetos.”

E o caso da Leo Madeiras não é isolado. “Não importa a idade ou o tamanho da empresa: quando alguém lá dentro descobre que é possível ser muito mais inovador com bem menos tempo e recursos do que as pessoas estão acostumadas, as barreiras comuns à inovação vão sendo derrubadas uma a uma”, afirma Pedro.

[su_box title=”12 razões para um projeto de intraempreendedorismo não decolar dentro da grande empresa” style=”soft” box_color=”#42dbb6″ radius=”8″]

1. Não calibrar a definição de sucesso no início do programa
   
2. Não definir a governança ou ter excesso de níveis de aprovação
   
3. Falta de sponsor com influência
   
4. Buscar emular o tempo todo os ambientes cool de inovação
   
5. Apaixonar-se em demasia pelos métodos
   
6. Ansiedade por resultados financeiros nos 12 primeiros meses
   
7. Acreditar que todo método que não seja lean não funciona para inovar
   
8. Perfil pessoal do líder do projeto
   
9. Paixão insuficiente
   
10. Auto-sabotar a dedicação ao projeto
    
11. Não dar a cadência de que uma startup necessita
    
12. Não dar a cara a tapa no nível necessário[/su_box]

QUER SABER MAIS SOBRE COMO INOVAR A FORMA DE TRABALHO, PODE AJUDAR A SUA EMPRESA?

Assista ao webinar com o Pedro Waengertner, em que ele dá mais detalhes sobre como as empresas podem trabalhar com squads de uma forma efetiva.

O post Como o intraempreendedorismo ajudou a Leo Madeiras a criar um novo mercado apareceu primeiro em ACE Startups | Innovation For Doers.

O tema será discutido em uma transmissão de vídeo ao vivo (em formato de webinar, gratuito e com participação do público) no próximo dia 24 de outubro, às 11 horas (de Brasília). Link para inscrição aqui.

>> Conheça: Os 6 princípios da Inovação Radical

>> Saiba Mais “Inovação só é possível jogando no ataque”, diz CEO

>> Leia Também: Natura revoluciona programa de trainees

Empresas nascem e morrem cada vez mais rápido (88% das 500 maiores empresas da Forbes em 1950 não estão mais na lista desde 2016) e já não é mais possível adiar a mudança na maneira de fazer gestão. E tudo começa com pessoas.

Então, a grande questão é: Como adequar o modelo de negócio tradicional aos modelos de inovação adotados pelas grandes empresas do Vale do Silício?

Como o RH pode ser protagonista nesse momento de inovação dentro de grandes empresas?

Pedro Waengertner, CEO da ACE e autor do best-seller “A Estratégia da Inovação Radical“, traz os insights e as melhores práticas junto com Marcelo Furtado, CEO da Convenia, plataforma de gestão completa de Recursos Humanos.

[su_box title=”O que você pode esperar deste Webinar?” style=”soft” box_color=”#42dbb6″ radius=”8″]1. Inovação no RH – É possível? Como fazer? 2. As diferentes formas e estratégias: cultura de inovação, engajamento e intraempreendedorismo 3. Metodologias práticas para aplicar em sua empresa[/su_box]

Inovação no RH – Webinar

A Estratégia da Inovação Radical em Recursos Humanos

• Data: 24/10 (quarta-feira)
• Horário: A partir das 11:00 (de Brasília)
• Inscrições: Neste link

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O programa é voltado a pessoas com atitude empreendedora – indivíduos realizadores, curiosos, ambiciosos e tomadores de riscos – e irá formar uma rede diversa de pessoas com vivências e olhares únicos sobre o mundo, e que queiram gerar valor para si e contribuir com a cultura de inovação na empresa.

Inovação desde o momento zero

A ACE e a Natura procuraram inovar em todas as etapas do programa. Tudo começa na inscrição. Para participar do corageN, o candidato não precisa enviar um currículo, uma vez que o programa se preocupa mais com o perfil dos candidatos do que com a carreira desenvolvida até hoje.

Além disso, o único pré-requisito para se inscrever é ter mais de 18 anos, sem necessidade de uma formação educacional mínima ou específica. Seja qual for o background profissional ou de carreira, serão escolhidos aqueles que apresentarem empreendedor.

O processo seletivo foi simplificado para avaliar características como o perfil empreendedor do participante e a sua identificação com a cultura da empresa, tudo por meio de questionários online avaliados por meio de inteligência artificial.

Pedro Waengertner, CEO da ACE – “Em nosso dia a dia lidando com intraempreendedores em grandes empresas, vemos que muitas vezes esses profissionais não surgem dos processos seletivos tradicionais. Ficamos muito felizes ao fechar uma parceria para repensar esse sistema justamente com a Natura, empresa sempre inovou na forma de atrair talentos.”

O formato foi pensado para receber os mais variados perfis de candidatos para, então, passar para a fase presencial — em São Paulo (SP) ou Belém (PA) —, na etapa final. Todos os inscritos receberão feedbacks dos testes de perfil e terão acesso a conteúdos sobre empreendedorismo para garantir o autoconhecimento e desenvolvimento durante a experiência no processo.

Uma nova forma de trabalhar

Os 20 participantes selecionados atuarão juntos, como uma startup, em projetos especiais dentro de um ambiente de aceleração na empresa e não estarão conectados às estruturas formais de áreas e cargos, inclusive de horas de trabalho.

No total, o programa tem duração de vinte meses. Neste período, os participantes terão à disposição mais de 200 mentores da Natura e do mercado em geral. Além disso, o horário de trabalho será flexível e os escolhidos terão os mesmos benefícios dos demais colaboradores da Natura.

Ao final, tanto o empreendedor quanto a Natura estarão livres para avaliar juntos como escolhem seguir conectados — em novo contrato de trabalho, como prestador de serviços ou outros formatos na rede.

Flavio Pesiguelo, vice-presidente de Pessoas, Cultura e Organização “Queremos estimular e impulsionar novas relações de trabalho e uma cultura de inovação que gere valor para a Natura e para a rede de empreendedores, como uma alternativa aos programas tradicionais que existem no mercado atualmente. O contexto atual, tanto interno quanto externo, favorece a criação de um programa que, de um lado, valorize a diversidade, acelere a inovação e a criação de novos modelos organizacionais na empresa e, de outro, engaje pessoas transformadoras — independentemente de sua formação acadêmica ou idade — em busca de propósito e autonomia para construir projetos inovadores juntos, em ambientes empreendedores em contraponto às tradicionais hierarquias existentes nas grandes empresas.”

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Fiquei pensando em tudo isso após assistir ao filme “Um Senhor Estagiário” (The Intern), em que um executivo aposentado (Robert de Niro) decide trabalhar como estagiário em uma startup de ecommerce gerida pela founder e CEO de menos de trinta anos (Anne Hathaway).

À medida que se tornam mais próximos, o ex-executivo passa a atuar menos como aprendiz e mais como mentor da CEO. O personagem de De Niro auxilia a de Anne Hathaway a desenvolver habilidades interpessoais tão necessárias à gestão, como foco nas pessoas, atenção a detalhes, bom relacionamento com os pares e equipe e capacidade de delegar.

O “senhor estagiário”, por sua vez, passa a entender melhor como funcionam as metodologias ágeis e também e a usar novas ferramentas de tecnologia.

Os benefícios da mentoria

Uma relação como essa é o típico ganha-ganha. E aqui na ACE, vemos isso na prática. Por ter um grande time de mentores e ser integrado à rede do Google Launchpad, sabemos que um bom processo de mentoria é uma via de mão-dupla.

Ele envolve não apenas a capacidade de o mentor transmitir conhecimento e de o mentorado absorvê-lo, mas também o estabelecimento de confiança e construção de relacionamento ao longo do processo.

Muitas empresas nos procuram para desenvolver projetos de inovação interna que visam trabalhar a cultura organizacional, por meio de mentorias e intraempreendedorismo.

Ao conversar com essas empresas, notamos dois objetivos distintos:

• Reter e promover os talentos internos da geração Y ou millennials;
• Preparar sua liderança mais experiente (baby boomer ou geração X) para trabalhar com as gerações mais novas.

O abismo geracional no dia a dia

Essa questão de abismo geracional é tão crítica que, em algumas empresas que trabalhei, havia até dashboard que monitorava a distribuição entre as diferentes gerações. Um dos KPI do RH era evitar o turnover dos millennials.

Isso ocorre porque, ao mesmo tempo em que a grande empresa está pensando em fazer projetos inovadores, as gerações mais novas pensam em trabalhar e/ou fundar sua startup.

Na ACE, nossa visão é que inovação não se faz com tecnologia e sim com pessoas, pois é questão de desenho organizacional.

Trabalho integrado entre diferentes gerações

A Nuper, uma startup de delivery de supermercado acelerada pela ACE, integra brilhantemente fundadores millennials e um time de assistentes pessoais atenciosos e dedicados, da faixa etária de 50+.

A excelência é garantida porque existe um time forte por trás do planejamento e da execução, baseado em complementaridade e colocando o consumidor no centro.

E essa não precisa ser uma realidade apenas para startups. Temos ajudado muitas grandes empresas a integrarem diferentes gerações e darem espaço para que todos possam inovar.

E pelas conversas diárias com nossos clientes, garanto que, assim como De Niro e Anne Hathaway, é uma relação em que todo mundo sai ganhando!

Se quiser falar mais sobre isso, me escreva!

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Mas, no dia-a-dia, aquele projeto de inovação cuidadosamente desenhado não está saindo do papel como o imaginado.

> Veja também: Como uma startup nasceu de dentro da Enel

>> Inovação na Prática: saiba como começar a inovar na sua empresa

> O que as empresas inovadoras têm em comum?

O que pode estar causando a inércia da inovação dos projetos intraempreendedores? Eis aqui algumas possibilidades já detectadas em conjunto com dezenas de parceiros corporativos da ACE.

(Observação: Parte-se do princípio, neste post, que os programas intraempreendedores utilizam como benchkmark de execução as metodologias ágeis como Lean Startup, Customer Development, Scrum e similares).

Onde os projetos de empreendedorismo corporativo falham

As falhas costumam acontecer nas mais diversas etapas de um projeto de intraempreendedorismo. Para facilitar o entendimento, separamos as razões mais comuns em cada uma das fases.

Na etapa de estruturação

Razão 1: Não calibrar a definição de sucesso no início do programa intraempreendedor

Uma das falhas mais comuns na execução de um programa intraempreendedor tem como causa-raiz o viés de expectativas. Muitos executivos (do C-Level ao analista) acreditam que, pelo simples fato de possuírem uma estrutura dedicada à inovação, o faturamento de novos negócios via projetos intraempreendedores serão uma certeza em poucos meses.

> Leia também: O que acontece com quem tenta inovar sozinho?
> Veja mais: A Jugaad Innovation, método de inovação indiano

A realidade que observamos, porém, é bem diferente. Uma estrutura ideal de projetos intraempreendedores deve pressupor um ambiente de experimentação como primeiro objetivo. Ou seja, o crescimento exponencial será uma consequência de confirmações / refutações de diversas hipóteses, que muitas vezes passam por testar diversos projetos ao mesmo tempo.

A lógica de carteira de projetos (tal qual uma aceleradora ou um fundo trabalha) deve estar presente na estratégia de programas intraempreendedores, já que a falha é inerente ao processo.

Para que a alma de garagem permaneça nos programas intraempreendedores, a filosofia fail fast, fail cheap propagada pela cultura Lean deve estar intrincada no mindset de sponsors e intraempreendedores desde o dia 01.

Caso contrário, a pressão por resultados financeiros irá levar os intraempreendedores para um caminho de execução desesperada, sem ter validado com bons fundamentos a proposta de valor, as personas, os segmentos-alvo e o escopo de produto. Definir KPIs puramente financeiros é fundamental, mas apenas após a fase de product-market-fit ter sido superada.

Um programa estruturado de intraempreendedorismo deve prover ferramentas e métricas adequadas às fases de ideação, validação, crescimento e escala. Na teoria é algo óbvio e aparentemente simples, mas na prática manejar as expectativas e controlar a ansiedade é algo bastante complexo.

Eis abaixo algumas sugestões de KPIs recomendados para medir o sucesso de programas intraempreendedores na fase de ideia e validação:

• Tempo médio de validação (vs. processo anterior);
• Tempo médio de “assassinato” de ideias validadas (vs. processo anterior);
• Homens-hora dedicadas à fase de ideação / validação;
• Custo total da validação (vs. processo anterior).

Razão 2: Não definir a governança / Excesso de níveis de aprovação

Empreendedores são executores por natureza. Partem para a ação na busca de aprendizados rápidos, através de iterações que permitam feedbacks profundos da sua razão de existir – os clientes.

Em uma fase inicial de negócio, seja ele intraempreendedor ou não, a regra de ouro dos processos deveria ser apenas uma: interagir com o seu cliente como se não houvesse amanhã, para descobrir dores reais e uma proposta de valor poderosa.

> Leia também: Qual problema a sua startup resolve?

Todo o resto deve ser secundário. Os processos não podem pesar na capacidade de execução e movimento dos projetos de inovação.

Em uma grande corporação, todos sabemos que a governança, os níveis de aprovação, a homologação de fornecedores, as regras de compliance e o departamento jurídico são extremamente fundamentais para que a máquina rode bem.

Porém, é igualmente fundamental, ao criar um programa de intraempreendedorismo, resgatar um princípio basal:as grandes corporações nasceram de ideias executadas por empreendedores. Na fase inicial, estes empreendedores tinham, no máximo, um bloco de notas, um computador, algumas conexões e a força de vontade para fazer acontecer.

Logo em seguida, surgiram as necessidades mais formais, como abertura do CNPJ, a contabilidade, o faturamento, o pagamento de impostos… e aí, obviamente, que a governança e os processos passam a ser fundamentais.

Resumindo: processos de grandes empresas servem para grandes empresas. Processos de inovação devem ser bem mais leves, ágeis e orientados à validação.

Um bom meio-termo para que a grande empresa proporcione a liberdade ao intraempreendedor sem descuidar dos requisitos de negócio podem passar por algumas das dicas abaixo:

• Criar desde o início um centro de custo dedicado ao projeto, estabelecendo que o intraempreendedor responsável tem autonomia total para utilizar aquele recurso – da forma que necessitar.
• Não exigir que o empreendedor contrate apenas fornecedores homologados na área de Suprimentos, pois provavelmente este fornecedor entrega muito mais (e consequentemente é muito mais caro) do que o intraempreendedor necessita para o momento. Ex: Apenas o fee de criação de uma agência de comunicação provavelmente será suficiente para suprir 6 meses de “freela” de design;
• Caso a grande empresa possua receio de utilizar a sua marca nos protótipos, simplemente não use. Crie uma nova marca (utilizando um freela ou um site de logotipia – para gastar o mínimo possível).

Razão 3: Falta de sponsor com influência

Mesmo com KPIs e governança definida, o dia-a-dia de um programa intraempreendedor é repleto de desafios. As metas de curto prazo frequentemente se sobrepõem à necessidade de ser resiliente com o sucesso de projetos em fase inicial.

Para que os projetos tenham o tempo e a resiliência necessária, o intraempreendedor necessitará de apoio interno constantemente. Alguém (ou algumas pessoas) que defenda a manutenção do programa a médio prazo (recomendação: pelo menos 3 anos consecutivos validando ao menos uma dezena de projetos pela metodologia ágil), que assegure a independência do intraempreendedor, e que a interferência da gestão e dos processos do core business seja mínima.

Além disso, o sponsor deverá contribuir para a venda interna do projeto, sensibilizando demais executivos para participarem das iniciativas como mentores, networkers e biz devs.

Este sponsor deve ser alguém com forte influência e trânsito fácil no C-Level da Organização, para que possa influenciar os decisores de maneira positiva, ao mesmo tempo que blinda o intraempreendedor para que ele desenvolva o projeto na potência máxima.

Sem sponsors, dificilmente um projeto empreendedor avançará após a primeira falha.

Na forma como o projeto vai se desenrolando

Razão 4: Buscar emular o tempo todo os ambientes cool de inovação

A razão pela qual uma startup inova com muito mais agilidade não está relacionada a espaços de coworking cool, com puffs, salas de descompressão com videogames e quadros com frases legais.

Claro que ambientes assim podem aumentar o nível de conforto, fazer o intraempreendedor se sentir mais “aconchegado” e, assim, ter a sua criatividade acelerada para executar com mais precisão.

Mas a razão pelas quais startups evoluem com mais rapidez é centrada em 02 aspectos: na automotivação do empreendedor e na sua capacidade de resolução de problemas.

Quando o empreendedor (seja ele intra ou não) está 100% focado no seu negócio, ele irá buscar avançar de fase da maneira mais rápida e efetiva possível.

E aí neste momento é que a força dos ambientes de colaboração como coworkings e redes fazem sentido, pois são ferramentas que de certa forma gerar o atalho necessário para o empreendedor.

Se a cultura da grande empresa não está pautada na fluidez, na abertura às conexões e na cocriação, o ambiente cool em si simplesmente irá virar uma peça decorativa. A cultura empreendedora é o que deve prevalecer.

Razão 5: Apaixonar-se em demasia pelos métodos

Por conta da profusão de metodologias ágeis e customer-centrics da última década, em muitos momentos o intraempreendedor acaba virando refém de seus próprios Canvas, Sprints, frameworks e buzzwords.

Partindo do princípio que o empreendedor é acima de tudo um executor com visão e recursos escassos, é extremamente importante refletir sobre a forma como os projetos estão sendo conduzidos – e quanto tempo ele está se dedicando ao seu cliente vs. o tempo gasto em planilhar resultados.

Exemplo: É muito mais produtivo colocar MVPs na rua do que rodar o sprint perfeito para buscar o MVP perfeito, com todas as métricas do Scrum devidamente expostas em um Powerpoint na reunião de Review.  Há de ser Lean também na forma de implementar a nova filosofia, senão o time de trabalho entra em um loop eterno de validação.

Existe um ponto crucial na abordagem do customer development que muitas vezes passa despercebido: a etapa de Pivot or Proceed, onde o principal elemento de decisão é a convicção do empreendedor. Se ele não tomar riscos, ele estará se escondendo por trás do processo e, consequentemente, não testando a sua resiliência / capacidade empreendedora.

Métodos jamais trarão as respostas para que o empreendedor siga a sua jornada. Eles são apenas ferramentas, e nada mais.

Razão 6: Ansiedade por resultados financeiros nos 12 primeiros meses

Como já dito anteriormente, além da ansiedade comum por resultados financeiros imediatos, a adoção de práticas ágeis para rodar inovação dentro de grandes empresas criou um novo mito:

Metodologia Lean traz resultados imediatos.

Até que ponto esta afirmação é verdadeira? Em qual instância a metodologia Lean traz resultados imediatos?

Além do tema ser bastante pertinente, ele suscita a importância de esclarecimento.

A metodologia por si só jamais irá trazer resultados financeiros imediatos. Ela simplesmente permite que o processo de experimentação traga elementos necessários para pivotar, proceder ou abandonar um projeto com mais rapidez do que a metodologia em Cascata (waterfall).

Uma boa forma de buscar medir o resultado, como já citado na Razão 1, é eventualmente apurar a métrica de projetos validados pela metodologia Lean/tempo vs. projetos validados pela metodologia waterfall/tempo. É uma questão de produtividade.

Alguns estudos da ACE demonstram que, em média, uma organização consegue ser no mínimo 4 vezes mais rápida e mais barata em validações quando executa projetos intraempreendedores com base na metodologia Lean.

Talvez este seja o único indicador econômico-financeiro plausível para o início de um programa intraempreendedor, e merecedor de acompanhamento.

Na forma como o intraempreendedor age

Razão 7: Acreditar que todo método que não seja Lean não funciona para inovar

Ao mesmo tempo que os métodos ágeis aparentam ser o melhor amigo do intraempreendedor, é fundamental reconhecer o valor de metodologias mais clássicas.

Tudo é questão de dosar o remédio certo na etapa correta da jornada.

De fato, em fases iniciais de desenvolvimento de projetos inovadores, a metodologia ágil é a campeã. Antes da fase de Product-Market-Fit, a iteração, a coleta de feedbacks e a experimentação baseada em hipóteses são todos os artefatos necessários.

> Saiba mais: O que é o product-market-fit
> Leia também: Job to be done – Para que o cliente usa seu produto?

À medida que os early adopters já passam a enxergar o seu produto como fundamental, a complexidade também aumenta. As demandas passam a ser mais exigência. O que era novo passa a não ser mais tão novo, e a concorrência passa a deixar a sua vida bem mais difícil.

É neste momento que o intraempreendedor precisa ter a consciência que, em alguns casos, velhos e bons métodos como Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia, Mapeamento e Redesenho de Processos e Melhoria Contínua fazem sim bastante sentido.

Processos nascem da necessidade de estabilizar e padronizar conhecimento adquirido. Este conhecimento adquirido veio de um ambiente de extrema incerteza. E, à medida que a incerteza passa a ser certeza, os queridos Peter Drucker e Vicente Falconi continuam mais atuais do que nunca!

Sistemas de Gestão são fundamentais para as fases de crescimento e escala. Tal qual métodos ágeis são fundamentais da fase de Ideia e Validação.

E aqui vale um adendo: a fronteira entre o clássico e o novo nunca deve ser binária. Se um projeto intraempreendedor nasce para ser agente transformador, ele deve ser encarado como o templo para usufruir do melhor dos dois mundos!

Afinal, se deste projeto surgir um novo produto indispensável ao mercado, ele provavelmente será uma spin-off e/ou uma BU relevante – leia-se: irá ganhar complexidade. Logo, processos mais robustos serão necessários para buscar estabilizar as premissas apreendidas e gerar perenidade. O CEO deste novo negócio deverá estar preparado para ser um gestor desde o início

Razão 8: Perfil pessoal do líder do projeto

Nem sempre o “bastião da cultura empreendedora” dentro das grandes empresas é a pessoa ideal para rodar os projetos intraempreendedores.

Muitas vezes a idealização de que um executivo top-tier é capaz de criar um projeto do zero não se confirma.

Por ter forjado a carreira em ambientes mais controlados, muitas vezes o executivo-top-tier- postulante-a-intraempreededor não irá lidar muito bem com prazos muito mais curtos, recursos muito menos abundantes e a sensação de que o produto “nunca estará pronto o suficiente”.

Partindo do princípio que a atitude empreendedora transcende o conceito comum de empreender, é bem provável que 100% dos seres humanos já tenham em seu DNA o espírito empreendedor. Empreender é estar auto-motivado a criar e executar algo, seja ele qualquer coisa.

Quando alguém aprende a tocar um novo instrumento musical, ele está empreendendo.

Alguém está mudando de país para uma nova vida, idem.

Quando assume o papel de pai e mãe, não menos.

A questão é que alguns seres humanos já estão mais preparados do que outros. Já experienciaram projetos e vivências que, além do resultado, imprimiram em sua essência uma nova forma de enxergar o mundo e de resolver problemas. O fruto da jornada empreendedora é um legado que vai se acumulando ao longo das experiências resultantes do processo de tomar riscos, decidir e aprender com certezas e erros. Não apenas na carreira, mas na “vida vivida”.

Em alguns casos, o executivo top tier não possui o conjunto de experiências, competências e comportamentos necessários para assumir determinados desafios. Muitas vezes alguém mais junior irá dar mais conta do recado.

A auto-consciência de limitações e potencialidades é algo fundamental para este processo. Pessoas certas no lugar certo é o desafio, e também a provável chave-mestra para o sucesso de qualquer empreitada.

Algumas dicas podem ser bastante importantes para a identificação de intraempreendedores:

• • Utilizar ferramentas de assessment baseado em competências empreendedoras, algo específico e complementar ao tradicional processo de gestão de desempenho por competências, pode ser bastante benéfico para a criação de um “pipeline de intraempreendedores”;
  • Criar programas de treinamento de habilidades empreendedores, meetups e imersões colocam potenciais intraempreendedores em situações mais próximas do real e permitem a criação de planos de desenvolvimento assertivos;

Razão 9: Paixão insuficiente

A legitimidade de uma mensagem passa pela convicção de quem a está transmitindo. E isto é a paixão.

Todo e qualquer projeto que não possui um grau máximo de energia advindo do seu líder certamente não irá caminhar dentro de sua máxima potencialidade.

Pelo bem e pelo mal, todos os fatos mais marcantes da história da humanidade, que deixaram marcas profundas na sociedade e na forma como seres humanos se relacionam, passaram por projetos com líderes visionários, obstinados e executores de suas convicções.

No mundo dos negócios, as referências de inovação como Ford, Jobs, Zuckeberg e Musk não fogem à regra do mundo em geral.

O intraempreendedor necessita alinhar suas motivações pessoais com as motivações da organização onde trabalha. O processo necessita ser legítimo. Não adianta querer empreender em um negócio onde o intraempreendedor não tem fontes de referência, e nem mesmo paixão pelo setor onde a sua empresa atua.

Ser apaixonado por um projeto significa deixar o significado de trabalho naturalmente de lado. Significa trazer uma certa obsessão pela resolução daquela dor de mercado detectada, significa transformar a vida em um grande videogame – em um grande barato!

Para entender se o nível de paixão é o suficiente, o intraempreendedor deve se fazer uma única pergunta antes de embarcar de cabeça no projeto:

Este projeto é apaixonante o suficiente para eu pedir as contas hoje mesmo e tocar ele por conta própria?

Se a resposta for positiva, parabéns ao intraempreendedor! Ele está pronto para esta nova jornada.

Razão 10: Auto-sabotar a dedicação ao projeto

Mesmo que o intraempreendedor seja a pessoa certa para tocar o projeto, o desalinhamento de suas atribuições com a vida pregressa (leia: área anterior) pode colocar toda a jornada de experimentação por água abaixo.

Muitas vezes este intraempreendedor, que agora está rompendo com a sua rotina e transferindo suas antigas responsabilidades para outras pessoas, irá se confrontar com alguns conflitos internos.

“Será que não estou largando coisas importantes pelo caminho? Como a minha área anterior irá sobreviver sem mim? Estou sendo irresponsável com meus colegas? Meu chefe irá me odiar para sempre? Será que acham que estou indo brincar em um playground?”

Raramente pelo menos 01 dos questionamentos acima não passa pela cabeça de quem está entrando em uma jornada intraempreendedora. Para que estas questões sejam superadas, algumas dicas podem ser bastante produtivas:

• Fazer um plano de transição consistente, detalhando todas as atividades, os novos responsáveis e o passo-a-passo para a conclusão das tarefas. 20 a 30 dias são mais do que suficientes para elaborar o plano, combinar com o líder, orientar pares e liderados;
• Ao final do processo de transição, o intraempreendedor deve ser rígido e dizer não a todas as demandas do job description anterior que surgirem. Não adianta dizer que está 100% dedicado, mas na primeira emergência voltar correndo para a operação anterior, mesmo que apenas por 1 ou 2 dias. É fundamental compreender que dedicação integral está 100% correlacionado ao surgimento de resultados com menor prazo;
• “Isolar-se” dentro de um coworking e de uma aceleradora está muito mais relacionado ao aspecto protetivo da ideia do que ao “coolness” em si. A cisão física entre o intraempreendedor e os antigos colegas de trabalho é uma ação importante neste início de jornada.

Razão 11: Não dar a cadência de que uma startup necessita

Ao virar a página e encarnar o papel de único responsável pelo sucesso e fracasso do projeto, o intraempreendedor necessita ter a consciência de que os resultados oriundos dos experimentos possuem um único responsável: ele próprio.

Uma grande organização possui uma série de recursos que, por mais que aparentem ser insuficientes em alguns casos, sempre serão infinitamente superiores aos recursos disponíveis de 90% dos empreendedores do mundo.

Não haverá agência de publicidade. Não haverá área de suprimentos. Nem área jurídica.

O sourcing será planejado e executado de ponta-a-ponta pelo próprio intraempreendedor. É praticamente uma jornada de sobrevivência na selva após um desastre aéreo com poucos sobreviventes. Habilidades esquecidas terão que ser reprogramadas, tais como planilhar, codar, desenhar, recortar e colar.

A vontade de procrastinar a execução de atividades operacionais surgirá pelo caminho a todo o momento, pois muitas vezes o intraempreendedor irá se apegar apenas à visão, à big Picture.

Não colocar a mão na massa de ponta-a-ponta é a diferença entre a vida e a morte de um projeto intraempreendedor.

Razão 12: Não dar a cara a tapa no nível necessário

É fato que a cultura organizacional, de modo geral, celebra muito mais os projetos que sucederam no mercado do que aqueles que morreram. Raros são os momentos dentro de uma organização onde colegas de trabalho se reúnem para compartilhar aprendizados baseados na falha.

O intraempreendedor, neste sentido, deve atuar como o grande guardião da criação de uma cultura de enfrentamento. Ao apresentar a evolução de seu projeto para sponsors e C-Level, deve demonstrar com a maior transparência possível onde estão os acertos e erros com a mesma intensidade e proporção.

Mais do que isso, o intraempreendedor deverá ser o primeiro a matar o seu próprio projeto. Pois se ele já não acredita mais no sucesso, os aprendizados desta jornada deverão servir para uma próxima empreitada.

Mesmo que a cultura da empresa não tolere o erro, o intraempreendedor deve ter a consciência de que seu papel foi cumprido, e que o máximo que pode ocorrer a ele é algo muito comum na vida executiva: a demissão.

Ter como pior cenário uma eventual demissão por ter falhado continua sendo um excelente cenário para o empreendedor imprimir o ritmo necessário de startup dentro de uma grande empresa.

Esta é a essência de uma organização empreendedora. E a essência do intraempreendedorismo.

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