12 possíveis razões para um projeto intraempreendedor não decolar dentro da grande empresa

Por Arthur Garutti - 25 Oct 2017, 13:57
12 possíveis razões para um projeto intraempreendedor não decolar dentro da grande empresa

A motivação existe, o cliente deseja, e a ideia parece ter todo o potencial para ser o mais novo hit do seu mercado. Os critérios para um bom projeto intraempreendedor parecem estar todos lá.

Mas, no dia-a-dia, aquele projeto de inovação cuidadosamente desenhado não está saindo do papel como o imaginado.

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O que pode estar causando a inércia da inovação dos projetos intraempreendedores? Eis aqui algumas possibilidades já detectadas em conjunto com dezenas de parceiros corporativos da ACE.

(Observação: Parte-se do princípio, neste post, que os programas intraempreendedores utilizam como benchkmark de execução as metodologias ágeis como Lean Startup, Customer Development, Scrum e similares).

Onde os projetos de empreendedorismo corporativo falham

As falhas costumam acontecer nas mais diversas etapas de um projeto de intraempreendedorismo. Para facilitar o entendimento, separamos as razões mais comuns em cada uma das fases.

Na etapa de estruturação

Razão 1: Não calibrar a definição de sucesso no início do programa intraempreendedor

Uma das falhas mais comuns na execução de um programa intraempreendedor tem como causa-raiz o viés de expectativas. Muitos executivos (do C-Level ao analista) acreditam que, pelo simples fato de possuírem uma estrutura dedicada à inovação, o faturamento de novos negócios via projetos intraempreendedores serão uma certeza em poucos meses.

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A realidade que observamos, porém, é bem diferente. Uma estrutura ideal de projetos intraempreendedores deve pressupor um ambiente de experimentação como primeiro objetivo.Ou seja, o crescimento exponencial será uma consequência de confirmações / refutações de diversas hipóteses, que muitas vezes passam por testar diversos projetos ao mesmo tempo.

A lógica de carteira de projetos (tal qual uma aceleradora ou um fundo trabalha) deve estar presente na estratégia de programas intraempreendedores, já que a falha é inerente ao processo.

Para que a alma de garagem permaneça nos programas intraempreendedores, a filosofia fail fast, fail cheap propagada pela cultura Lean deve estar intrincada no mindset de sponsors e intraempreendedores desde o dia 01.

Caso contrário, a pressão por resultados financeiros irá levar os intraempreendedores para um caminho de execução desesperada, sem ter validado com bons fundamentos a proposta de valor, as personas, os segmentos-alvo e o escopo de produto. Definir KPIs puramente financeiros é fundamental, mas apenas após a fase de product-market-fit ter sido superada.

Um programa estruturado de intraempreendedorismo deve prover ferramentas e métricas adequadas às fases de ideação, validação, crescimento e escala. Na teoria é algo óbvio e aparentemente simples, mas na prática manejar as expectativas e controlar a ansiedade é algo bastante complexo.

Eis abaixo algumas sugestões de KPIs recomendados para medir o sucesso de programas intraempreendedores na fase de ideia e validação:

  • Tempo médio de validação (vs. processo anterior);
  • Tempo médio de “assassinato” de ideias validadas (vs. processo anterior);
  • Homens-hora dedicadas à fase de ideação / validação;
  • Custo total da validação (vs. processo anterior).

New Call-to-action

Razão 2: Não definir a governança / Excesso de níveis de aprovação

Empreendedores são executores por natureza. Partem para a ação na busca de aprendizados rápidos, através de iterações que permitam feedbacks profundos da sua razão de existir – os clientes.

Em uma fase inicial de negócio, seja ele intraempreendedor ou não, a regra de ouro dos processos deveria ser apenas uma: interagir com o seu cliente como se não houvesse amanhã, para descobrir dores reais e uma proposta de valor poderosa.

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Todo o resto deve ser secundário. Os processos não podem pesar na capacidade de execução e movimento dos projetos de inovação.

Em uma grande corporação, todos sabemos que a governança, os níveis de aprovação, a homologação de fornecedores, as regras de compliance e o departamento jurídico são extremamente fundamentais para que a máquina rode bem.

falta de governança

Porém, é igualmente fundamental, ao criar um programa de intraempreendedorismo, resgatar um princípio basal:as grandes corporações nasceram de ideias executadas por empreendedores. Na fase inicial, estes empreendedores tinham, no máximo, um bloco de notas, um computador, algumas conexões e a força de vontade para fazer acontecer.

Logo em seguida, surgiram as necessidades mais formais, como abertura do CNPJ, a contabilidade, o faturamento, o pagamento de impostos… e aí, obviamente, que a governança e os processos passam a ser fundamentais.

Resumindo: processos de grandes empresas servem para grandes empresas. Processos de inovação devem ser bem mais leves, ágeis e orientados à validação.

Um bom meio-termo para que a grande empresa proporcione a liberdade ao intraempreendedor sem descuidar dos requisitos de negócio podem passar por algumas das dicas abaixo:

  • Criar desde o início um centro de custo dedicado ao projeto, estabelecendo que o intraempreendedor responsável tem autonomia total para utilizar aquele recurso – da forma que necessitar.
  • Não exigir que o empreendedor contrate apenas fornecedores homologados na área de Suprimentos, pois provavelmente este fornecedor entrega muito mais (e consequentemente é muito mais caro) do que o intraempreendedor necessita para o momento. Ex: Apenas o fee de criação de uma agência de comunicação provavelmente será suficiente para suprir 6 meses de “freela” de design;
  • Caso a grande empresa possua receio de utilizar a sua marca nos protótipos, simplemente não use. Crie uma nova marca (utilizando um freela ou um site de logotipia – para gastar o mínimo possível).

falta de sponsor

Razão 3: Falta de sponsor com influência

Mesmo com KPIs e governança definida, o dia-a-dia de um programa intraempreendedor é repleto de desafios. As metas de curto prazo frequentemente se sobrepõem à necessidade de ser resiliente com o sucesso de projetos em fase inicial.

Para que os projetos tenham o tempo e a resiliência necessária, o intraempreendedor necessitará de apoio interno constantemente. Alguém (ou algumas pessoas) que defenda a manutenção do programa a médio prazo (recomendação: pelo menos 3 anos consecutivos validando ao menos uma dezena de projetos pela metodologia ágil), que assegure a independência do intraempreendedor, e que a interferência da gestão e dos processos do core business seja mínima.

Além disso, o sponsor deverá contribuir para a venda interna do projeto, sensibilizando demais executivos para participarem das iniciativas como mentores, networkers e biz devs.

Este sponsor deve ser alguém com forte influência e trânsito fácil no C-Level da Organização, para que possa influenciar os decisores de maneira positiva, ao mesmo tempo que blinda o intraempreendedor para que ele desenvolva o projeto na potência máxima.

Sem sponsors, dificilmente um projeto empreendedor avançará após a primeira falha.

Na forma como o projeto vai se desenrolando

Razão 4: Buscar emular o tempo todo os ambientes cool de inovação

A razão pela qual uma startup inova com muito mais agilidade não está relacionada a espaços de coworking cool, com puffs, salas de descompressão com videogames e quadros com frases legais.

Claro que ambientes assim podem aumentar o nível de conforto, fazer o intraempreendedor se sentir mais “aconchegado” e, assim, ter a sua criatividade acelerada para executar com mais precisão.

Mas a razão pelas quais startups evoluem com mais rapidez é centrada em 02 aspectos: na automotivação do empreendedor e na sua capacidade de resolução de problemas.

Quando o empreendedor (seja ele intra ou não) está 100% focado no seu negócio, ele irá buscar avançar de fase da maneira mais rápida e efetiva possível.

E aí neste momento é que a força dos ambientes de colaboração como coworkings e redes fazem sentido, pois são ferramentas que de certa forma gerar o atalho necessário para o empreendedor.

Se a cultura da grande empresa não está pautada na fluidez, na abertura às conexões e na cocriação, o ambiente cool em si simplesmente irá virar uma peça decorativa. A cultura empreendedora é o que deve prevalecer.
apaixonar-se pelo método

Razão 5: Apaixonar-se em demasia pelos métodos

Por conta da profusão de metodologias ágeis e customer-centrics da última década, em muitos momentos o intraempreendedor acaba virando refém de seus próprios Canvas, Sprints, frameworks e buzzwords.

Partindo do princípio que o empreendedor é acima de tudo um executor com visão e recursos escassos, é extremamente importante refletir sobre a forma como os projetos estão sendo conduzidos – e quanto tempo ele está se dedicando ao seu cliente vs. o tempo gasto em planilhar resultados.

Exemplo: É muito mais produtivo colocar MVPs na rua do que rodar o sprint perfeito para buscar o MVP perfeito, com todas as métricas do Scrum devidamente expostas em um Powerpoint na reunião de Review.  Há de ser Lean também na forma de implementar a nova filosofia, senão o time de trabalho entra em um loop eterno de validação.

Existe um ponto crucial na abordagem do customer development que muitas vezes passa despercebido: a etapa de Pivot or Proceed, onde o principal elemento de decisão é a convicção do empreendedor. Se ele não tomar riscos, ele estará se escondendo por trás do processo e, consequentemente, não testando a sua resiliência / capacidade empreendedora.

Métodos jamais trarão as respostas para que o empreendedor siga a sua jornada. Eles são apenas ferramentas, e nada mais.

Razão 6: Ansiedade por resultados financeiros nos 12 primeiros meses

Como já dito anteriormente, além da ansiedade comum por resultados financeiros imediatos, a adoção de práticas ágeis para rodar inovação dentro de grandes empresas criou um novo mito:

Metodologia Lean traz resultados imediatos.

Até que ponto esta afirmação é verdadeira? Em qual instância a metodologia Lean traz resultados imediatos?

Além do tema ser bastante pertinente, ele suscita a importância de esclarecimento.

A metodologia por si só jamais irá trazer resultados financeiros imediatos. Ela simplesmente permite que o processo de experimentação traga elementos necessários para pivotar, proceder ou abandonar um projeto com mais rapidez do que a metodologia em Cascata (waterfall).
ansiedade com resultados fiannceiros
Uma boa forma de buscar medir o resultado, como já citado na Razão 1, é eventualmente apurar a métrica de projetos validados pela metodologia Lean/tempo vs. projetos validados pela metodologia waterfall/tempo. É uma questão de produtividade.

Alguns estudos da ACE demonstram que, em média, uma organização consegue ser no mínimo 4 vezes mais rápida e mais barata em validações quando executa projetos intraempreendedores com base na metodologia Lean.

Talvez este seja o único indicador econômico-financeiro plausível para o início de um programa intraempreendedor, e merecedor de acompanhamento.

Na forma como o intraempreendedor age

Razão 7: Acreditar que todo método que não seja Lean não funciona para inovar

Ao mesmo tempo que os métodos ágeis aparentam ser o melhor amigo do intraempreendedor, é fundamental reconhecer o valor de metodologias mais clássicas.

Tudo é questão de dosar o remédio certo na etapa correta da jornada.

De fato, em fases iniciais de desenvolvimento de projetos inovadores, a metodologia ágil é a campeã. Antes da fase de Product-Market-Fit, a iteração, a coleta de feedbacks e a experimentação baseada em hipóteses são todos os artefatos necessários.

> Saiba mais: O que é o product-market-fit
> Leia também: Job to be done – Para que o cliente usa seu produto?

À medida que os early adopters já passam a enxergar o seu produto como fundamental, a complexidade também aumenta. As demandas passam a ser mais exigência. O que era novo passa a não ser mais tão novo, e a concorrência passa a deixar a sua vida bem mais difícil.

É neste momento que o intraempreendedor precisa ter a consciência que, em alguns casos, velhos e bons métodos como Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia, Mapeamento e Redesenho de Processos e Melhoria Contínua fazem sim bastante sentido.

Processos nascem da necessidade de estabilizar e padronizar conhecimento adquirido. Este conhecimento adquirido veio de um ambiente de extrema incerteza. E, à medida que a incerteza passa a ser certeza, os queridos Peter Drucker e Vicente Falconi continuam mais atuais do que nunca!

Sistemas de Gestão são fundamentais para as fases de crescimento e escala. Tal qual métodos ágeis são fundamentais da fase de Ideia e Validação.

E aqui vale um adendo: a fronteira entre o clássico e o novo nunca deve ser binária. Se um projeto intraempreendedor nasce para ser agente transformador, ele deve ser encarado como o templo para usufruir do melhor dos dois mundos!

Afinal, se deste projeto surgir um novo produto indispensável ao mercado, ele provavelmente será uma spin-off e/ou uma BU relevante – leia-se: irá ganhar complexidade. Logo, processos mais robustos serão necessários para buscar estabilizar as premissas apreendidas e gerar perenidade. O CEO deste novo negócio deverá estar preparado para ser um gestor desde o início.
New Call-to-action

Razão 8: Perfil pessoal do líder do projeto

Nem sempre o “bastião da cultura empreendedora” dentro das grandes empresas é a pessoa ideal para rodar os projetos intraempreendedores.

Muitas vezes a idealização de que um executivo top-tier é capaz de criar um projeto do zero não se confirma.

Por ter forjado a carreira em ambientes mais controlados, muitas vezes o executivo-top-tier- postulante-a-intraempreededor não irá lidar muito bem com prazos muito mais curtos, recursos muito menos abundantes e a sensação de que o produto “nunca estará pronto o suficiente”.

Partindo do princípio que a atitude empreendedora transcende o conceito comum de empreender, é bem provável que 100% dos seres humanos já tenham em seu DNA o espírito empreendedor. Empreender é estar auto-motivado a criar e executar algo, seja ele qualquer coisa.

Quando alguém aprende a tocar um novo instrumento musical, ele está empreendendo.

Quando está mudando de país para uma nova vida, idem.

Quando assume o papel de pai e mãe, não menos.

A questão é que alguns seres humanos já estão mais preparados do que outros. Já experienciaram projetos e vivências que, além do resultado, imprimiram em sua essência uma nova forma de enxergar o mundo e de resolver problemas. O fruto da jornada empreendedora é um legado que vai se acumulando ao longo das experiências resultantes do processo de tomar riscos, decidir e aprender com certezas e erros. Não apenas na carreira, mas na “vida vivida”.

Em alguns casos, o executivo top tier não possui o conjunto de experiências, competências e comportamentos necessários para assumir determinados desafios. Muitas vezes alguém mais junior irá dar mais conta do recado.

A auto-consciência de limitações e potencialidades é algo fundamental para este processo. Pessoas certas no lugar certo é o desafio, e também a provável chave-mestra para o sucesso de qualquer empreitada.

Algumas dicas podem ser bastante importantes para a identificação de intraempreendedores:

    • Utilizar ferramentas de assessment baseado em competências empreendedoras, algo específico e complementar ao tradicional processo de gestão de desempenho por competências, pode ser bastante benéfico para a criação de um “pipeline de intraempreendedores”;
    • Criar programas de treinamento de habilidades empreendedores, meetups e imersões colocam potenciais intraempreendedores em situações mais próximas do real e permitem a criação de planos de desenvolvimento assertivos;

Razão 9: Paixão insuficiente

A legitimidade de uma mensagem passa pela convicção de quem a está transmitindo. E isto é a paixão.

Todo e qualquer projeto que não possui um grau máximo de energia advindo do seu líder certamente não irá caminhar dentro de sua máxima potencialidade.

Pelo bem e pelo mal, todos os fatos mais marcantes da história da humanidade, que deixaram marcas profundas na sociedade e na forma como seres humanos se relacionam, passaram por projetos com líderes visionários, obstinados e executores de suas convicções.

No mundo dos negócios, as referências de inovação como Ford, Jobs, Zuckeberg e Musk não fogem à regra do mundo em geral.

O intraempreendedor necessita alinhar suas motivações pessoais com as motivações da organização onde trabalha. O processo necessita ser legítimo. Não adianta querer empreender em um negócio onde o intraempreendedor não tem fontes de referência, e nem mesmo paixão pelo setor onde a sua empresa atua.

Ser apaixonado por um projeto significa deixar o significado de trabalho naturalmente de lado. Significa trazer uma certa obsessão pela resolução daquela dor de mercado detectada, significa transformar a vida em um grande videogame – em um grande barato!

Para entender se o nível de paixão é o suficiente, o intraempreendedor deve se fazer uma única pergunta antes de embarcar de cabeça no projeto:

Este projeto é apaixonante o suficiente para eu pedir as contas hoje mesmo e tocar ele por conta própria?

Se a resposta for positiva, parabéns ao intraempreendedor! Ele está pronto para esta nova jornada.

paixão insuficiente

Razão 10: Auto-sabotar a dedicação ao projeto

Mesmo que o intraempreendedor seja a pessoa certa para tocar o projeto, o desalinhamento de suas atribuições com a vida pregressa (leia: área anterior) pode colocar toda a jornada de experimentação por água abaixo.

Muitas vezes este intraempreendedor, que agora está rompendo com a sua rotina e transferindo suas antigas responsabilidades para outras pessoas, irá se confrontar com alguns conflitos internos.

“Será que não estou largando coisas importantes pelo caminho? Como a minha área anterior irá sobreviver sem mim? Estou sendo irresponsável com meus colegas? Meu chefe irá me odiar para sempre? Será que acham que estou indo brincar em um playground?”

Raramente pelo menos 01 dos questionamentos acima não passa pela cabeça de quem está entrando em uma jornada intraempreendedora. Para que estas questões sejam superadas, algumas dicas podem ser bastante produtivas:

  • Fazer um plano de transição consistente, detalhando todas as atividades, os novos responsáveis e o passo-a-passo para a conclusão das tarefas. 20 a 30 dias são mais do que suficientes para elaborar o plano, combinar com o líder, orientar pares e liderados;
  • Ao final do processo de transição, o intraempreendedor deve ser rígido e dizer não a todas as demandas do job description anterior que surgirem. Não adianta dizer que está 100% dedicado, mas na primeira emergência voltar correndo para a operação anterior, mesmo que apenas por 1 ou 2 dias. É fundamental compreender que dedicação integral está 100% correlacionado ao surgimento de resultados com menor prazo;
  • “Isolar-se” dentro de um coworking e de uma aceleradora está muito mais relacionado ao aspecto protetivo da ideia do que ao “coolness” em si. A cisão física entre o intraempreendedor e os antigos colegas de trabalho é uma ação importante neste início de jornada.

falta de cadência

Razão 11: Não dar a cadência de que uma startup necessita

Ao virar a página e encarnar o papel de único responsável pelo sucesso e fracasso do projeto, o intraempreendedor necessita ter a consciência de que os resultados oriundos dos experimentos possuem um único responsável: ele próprio.

Uma grande organização possui uma série de recursos que, por mais que aparentem ser insuficientes em alguns casos, sempre serão infinitamente superiores aos recursos disponíveis de 90% dos empreendedores do mundo.

Não haverá agência de publicidade. Não haverá área de suprimentos. Não haverá área jurídica.

O sourcing será planejado e executado de ponta-a-ponta pelo próprio intraempreendedor. É praticamente uma jornada de sobrevivência na selva após um desastre aéreo com poucos sobreviventes. Habilidades esquecidas terão que ser reprogramadas, tais como planilhar, codar, desenhar, recortar e colar.

A vontade de procrastinar a execução de atividades operacionais surgirá pelo caminho a todo o momento, pois muitas vezes o intraempreendedor irá se apegar apenas à visão, à big Picture.

Não colocar a mão na massa de ponta-a-ponta é a diferença entre a vida e a morte de um projeto intraempreendedor.

Razão 12: Não dar a cara a tapa no nível necessário

É fato que a cultura organizacional, de modo geral, celebra muito mais os projetos que sucederam no mercado do que aqueles que morreram. Raros são os momentos dentro de uma organização onde colegas de trabalho se reúnem para compartilhar aprendizados baseados na falha.

O intraempreendedor, neste sentido, deve atuar como o grande guardião da criação de uma cultura de enfrentamento. Ao apresentar a evolução de seu projeto para sponsors e C-Level, deve demonstrar com a maior transparência possível onde estão os acertos e erros com a mesma intensidade e proporção.

Mais do que isso, o intraempreendedor deverá ser o primeiro a matar o seu próprio projeto. Pois se ele já não acredita mais no sucesso, os aprendizados desta jornada deverão servir para uma próxima empreitada.

Mesmo que a cultura da empresa não tolere o erro, o intraempreendedor deve ter a consciência de que seu papel foi cumprido, e que o máximo que pode ocorrer a ele é algo muito comum na vida executiva: a demissão.

Ter como pior cenário uma eventual demissão por ter falhado continua sendo um excelente cenário para o empreendedor imprimir o ritmo necessário de startup dentro de uma grande empresa.

Esta é a essência de uma organização empreendedora. E a essência do intraempreendedorismo.

Como saber mais sobre intraempreendedorismo e inovação corporativa

A ACE trabalha forte na divulgação da cultura inovadora para grandes corporações. Nossa área de atendimento a grandes clientes já ajudou mais de 20 empresas a inovarem de forma mais ágil e eficiente – muito mais parecido com uma startup.

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Por: Arthur Garutti

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