Agora que você já sabe da importância que as metodologias ágeis possuem, e de como essa técnica garante vantagem competitiva frente aos seus concorrentes, entenda como isso pode ser aplicado a uma grande corporação e quais são os fatores a se manter atento.

Quais são os ganhos de uma grande empresa em adotar os métodos ágeis?

Quando você está acostumado a fazer tudo da forma “tradicional”, essa mudança pode ser mais desafiadora. Há ainda muita incerteza do que essa quebra de status quo pode gerar na companhia, de deixar o que é certo (e medíocre) em prol de testar novas alternativas.

Existem os novos líderes em metodologias ágeis, que já se anteciparam à massa do mercado, romperam suas hierarquias e métodos originais para se abrirem a essa vertente da inovação. No exterior, temos centenas de companhias como Hershey’s, T-Mobile, Coca-Cola, Barclays, Microsoft e até o Governo Americano operando Lean. Magazine Luiza, Brasilprev e Vivo no Brasil podem ser considerados alguns dos primeiros adotantes.

Estes early adopters geralmente seguem à risca o próprio método desde a adoção: começar pequeno e escalar esforços com ciclos rápidos de aprendizado.

Mas há algumas premissas fundamentais na transição. Nem todas as funções precisam operar com métodos ágeis, mas toda a companhia precisa ser mais flexível aos times que trabalham dessa forma, encontrando aberturas entre as baias, burocracias e processos previamente configurados.

Não dá para quebrar todos os departamentos e remontar as pessoas em squads da noite para o dia. Existem algumas etapas importantes a serem cumpridas. Nem todas as equipes precisam usar as metodologias ágeis, como Scrum, Kanban ou outras, em sua operação; mas toda a companhia precisa manter uma cultura de agilidade.

Liderança e planejamento estratégico

A liderança de grandes empresas tem um papel fundamental para escalar a adoção de metodologias ágeis, mas não da forma como sempre operou: para garantir a viralidade do método, os líderes precisam ser ágeis também em sua atuação.

E isso indica um trabalho distante das normas e diretivas top-down tradicionais, sendo necessário abrir espaço e encarar o próprio time como clientes neste processo customer-centric. O líder serve também como coach de seu time, tendo como foco adicional garantir uma melhoria de performance individual de seus liderados.

O que é Customer Centric?
O termo se refere às estratégias em que se colocam as necessidades do cliente em primeiro plano. Isto se dá por meio da orientação a soluções que não necessariamente integrem os produtos da marca em questão.

O trabalho do líder não é ordenar e controlar como sempre foi, mas sim servir à equipe para tirar potenciais bloqueios e facilitar a transição e empoderar os times e colaboradores a serem responsáveis por suas metas. Liderar por meio de perguntas e não ordens é um bom comportamento para empoderar as decisões do time.

Os planos anuais, minuciosamente detalhados e rígidos e engavetados ou anacrônicos antes do primeiro semestre devido à mudança de panorama, precisam dar lugar a processos contínuos com objetivos de impactar em metas de negócio, mas com flexibilidade para navegar e descobrir os melhores meios para tal.

Existem mudanças importantes até mesmo na governança corporativa, modelo de remuneração, contratação e budget da empresa como um todo.

Gestão de talentos dentro das metodologias ágeis

Adotar metodologias ágeis gera fricção. É uma mudança profunda de estrutura e de mindset. Por isso, é importante saber desde o momento inicial que haverá uma corrida darwinista – os mais adaptáveis sobreviverão.

Para garantir a sobrevivência do próprio método, deve-se tanto treinar e recompensar os profissionais atuais quanto buscar talentos com mentalidade mais propensa aos métodos ágeis. Há de ser uma prioridade das empresas.

>> Leia antes: Metodologias Ágeis: por que aplicar a uma grande empresa?

Um dos princípios ágeis prega que você precisa “construir projetos em volta de indivíduos motivados, dando a eles o ambiente e suporte que precisam, e confiança para que eles cumpram com o seu papel”.

O próprio processo de Recursos Humanos pode se tornar mais ágil – inclusive, RH usualmente é uma das primeira áreas a adotar as novas práticas. Operacionalmente, qualquer contratação pode ser feita seguindo acompanhamento em Kanban, avaliando ambos competências técnicas e soft skills para preencher uma posição. 

No caso, o “cliente” que precisa estar centrado é o próprio colaborador, e o processo mais alterado é o de plano de carreira e de feedback: em vez de longos períodos e milestones distantes de avaliação e adequação de rota, é necessária uma conversa cada vez mais imediata e constante a respeito de performance, e uma compensação (financeira ou não) em caso de sucesso. O feedback top-down também se torna multidirecional, com líderes sendo avaliados por seus comandados e avaliações também entre pares.

Conhecimento nivelado

A velocidade de adoção aumenta exponencialmente em relação ao número de pessoas com conhecimento sobre metodologias ágeis. Seguindo premissas de viralidade, cada pessoa com uma educação um pouco maior sobre os valores e métodos ágeis se torna naturalmente um propagador do mesmo.

Do outro lado, uma educação básica sobre a terminologia e rituais serve como eliminação de objeção. Seres humanos são usualmente resistentes à mudanças, especialmente quando não têm respostas para perguntas básicas como “o que”, “por que” e “como”.

De uma maneira simples: não se pode trabalhar de uma maneira que você não conhece. Por isso que a educação sobre metodologias ágeis tem papel fundamental na adoção, tanto no nivelamento de conceitos quanto cotidianamente retomando o que está sendo feito e por que isso está sendo feito.

Régua de adoção

Uma vez determinado que a corporação precisa começar a se tornar ágil, é necessário definir quantos times em quais momentos começam a migrar para a nova forma de organização. Dificilmente alguma companhia terá o mesmo sucesso que o banco holandês ING, que adotou uma série de grandes medidas em sua operação de modo a transformá-la em ágil.

Mas como saber se aquele grupo de pessoas está preparado para se tornar ágil?

É necessário mapear alguns pontos que vão desde qual o objetivo inicial daquela equipe quanto níveis de risco, importância estratégica e interdependências (times ágeis demandando mais velocidade de times tradicionais).

Antes de quebrar barreiras entre áreas e hierarquias para formar um squad, é importante  responder perguntas como: quais as métricas de sucesso que serão acompanhadas? Quais as entregas específicas que são de responsabilidade desta equipe? As pessoas estão comprometidas com os princípios e metodologias que serão aplicadas? Há apoio diretivo para garantir uma operação livre de impedimentos? E será que as pessoas envolvidas são os melhores colaboradores para adotarem o modelo?

Principais erros na adoção das metodologias ágeis

Quando tentando aplicar metodologias ágeis, é comum que empresas tenham muitas falhas. Faz parte do processo, e é necessário abraçar os erros e encará-los como aprendizado para que não voltem a ocorrer.

Colocar os melhores squads para operarem em muitos projetos paralelos, forçar um alto número de reuniões (agile deveria ser o antídoto da cultura de reuniões improdutivas), priorizar projetos urgentes em vez de importantes, subestimar a complexidade de ações, impôr sub-processos lentos de aprovação ou entregas e duvidar ou cortar hierarquicamente uma decisão tomada por algum time são algumas das falhas mais constantes.

A causa-raiz usualmente está na falta de conhecimento, resistência à mudança. Mas preciso contar uma verdade importante: existem áreas às quais metodologias ágeis simplesmente não foram feitas para funcionar.

Como começar a, de fato, operar pelo método ágil

Primeiro, entenda profundamente o que são metodologias ágeis, como elas podem beneficiar sua companhia e onde e como você pode aplicar inicialmente. Com base nos primeiros aprendizados dos seus próprios ciclos curtos de feedback, veja onde é possível ampliar a atuação e quebrar barreiras tradicionais. Os próprios resultados da aplicação de métodos ágeis vão ser fator propulsor nessa mudança.

Mas lembre que haverá resistência: uma pesquisa da Scrum Alliance com mais de 400 mil pessoas aponta que 70% dos líderes de metodologias ágeis apontam que a mudança infere em tensão entre os times ágeis e departamentos tradicionais. No fim, é uma mudança muito mais cultural do que apenas metodológica.

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