A Logcomex é uma empresa acelerada pela ACE no Hub Sul. É um SaaS para comércio exterior, que monitora embarques em tempo real, utilizando as informações para criar uma inteligência que ajude a incrementar a produtividade, podendo ser utilizada para a estratégia e operação do cliente.

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> Leia também: Qual o tipo de modelo de negócio mais adequado pra sua empresa

Com esse serviço, a startup conseguiu crescer 209,45% no MRR e passou de 3 pessoas na equipe para 11. Tudo isso em apenas 6 meses.

Como a Logcomex, com apoio da ACE, conseguiu tudo isso? Não existe mágica nem fórmula perfeita. Mas sim uma metodologia desenvolvida ao longo de 5 anos de trabalho e 8 exits.

Vamos compartilhar – de forma resumida – o que fizemos mês a mês durante a aceleração para chegar a esses resultados.

1º mês – Definições claras desde o princípio

Quando a Logcomex chegou à ACE, oferecia três produtos ao mercado e mantinha uma equipe de três pessoas, das quais somente dois eram full-time. A ideia deles era que seria possível captar mais mercado com três produtos do que com um.

Quando uma startup oferece três produtos, além de perder o foco, pode significar que existe uma validação parcial de persona, Job to be done (JTBD) e proposta de valor. Normalmente, se criam mais produtos com o objetivo de incrementar o faturamento mensal e minimizar os efeitos de ter ciclos de vendas longos.

>Veja mais: A importância da validação
>Leia também: Para que os clientes usam o seu produto?

No caso da Logcomex, este mês foi chave para o que desenvolveríamos nos demais meses. Neste sentido, validando os aspectos anteriormente mencionados, conseguimos:

/// Saber qual dos 3 produtos era o produto que mais se adaptava à dor real do cliente. Soubemos que tínhamos um produto muito bom com outros dois que ou não estavam no momento certo de vender ou eram vitamina.

/// Definir a persona permitiu saber como se comunicar com ela da forma precisa, além deter mais clareza sobre onde se encontrava essa persona.

/// O site foi melhorado, assim como a estratégia de vendas e diferenciação. Tudo isso foi feito baseado exclusivamente no JTBD.

/// A nova estratégia de vendas começou a ser utilizada com potenciais clientes. A ideia era mostrar  a proposta de valor da Logcomex  e  como a empresa podia solucionar o problema de seus clientes. Com isso, começou-se a vender uma solução adequada para eles e não um produto a mais.

/// A parte mais importante: foi definido um subsegmento de mercado, onde a dor era mais importante. Esse subsegmento foi pensado com a hipótese de que o ciclo de vendas seria menor e o cliente estaria disposto a pagar um ticket médio mais alto, que poderia ser dominado em pouco tempo.

2º mês – Aplicação e mensuração

Baseado nas informações obtidas no primeiro mês, foram traçadas as seguintes definições:

/// Colocar um KPI que fizesse sentido com a atividade geral da empresa. Era importante também que, só olhando para esse número, fosse possível saber se Logcomex como um todo estava funcionando  ou não.

/// Revisar e adaptar o funil de vendas, analisando cada uma das etapas em profundidade para entender qual seria a melhor taxa de conversão e por quê.

/// Revisar e adaptar toda a comunicação com os clientes e potenciais clientes. Foram feitos novos e-mails de contato, roteiros de ligação e definidos novos pontos de contato, com quem seriam feitas reuniões para acessar os executivos com poder de decisão de compra.

/// Encurtar o trial de 30 dias para 15.

/// Começar a testar a estratégia de inside sales.

A ideia com tudo isto era encurtar o ciclo de vendas (que anteriormente era 60 dias), ter um CAC mais baixo (inicialmente estava em R$ 3.500) e melhorar as taxas de conversão do funil (que eram  de 5%).

> Veja mais: Como otimizar seu funil de vendas?
> Leia também: Desperte no cliente a vontade de comprar!

Até esse momento a estratégia era 100% outbound. Sem antes testar as hipóteses e ter mensurado tudo, qualquer ação inbound não era recomendável.

contratação de time de venda

3º mês – Contratações para acelerar o crescimento

O terceiro mês de aceleração realmente foi um ponto de inflexão nas vendas e praticamente em toda a empresa. A taxa de conversão foi melhorada, passando para 25%; o CAC foi reduzido para R$1.200; e o ciclo de vendas caiu para 40 dias.

> Entenda: Como o CAC pode ajudar sua startup?

Com todos esses dados, era o momento de contratar pessoas para acelerar o crescimento. Foi contratado um SDR e optou-se pelo desligamento da parte de vendas terceirizada (até esse momento a empresa tinha um contrato com um vendedor externo, que se encarregava de conseguir clientes). Além disso, foram definidas métricas de geração de leads qualificados por dia para alimentar o funil e melhorar a taxa de fechamento.

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Neste mês foi feita uma revisão do produto para adaptar melhor aos clientes e melhorar a taxa de conversão no trial. Antes de serem aplicadas, as sugestões de melhoria foram testadas com os clientes atuais, para validar se realmente teriam impacto positivo.

4º mês – A gestão de pessoas e as dores do crescimento

Depois da incorporação do pessoal de vendas e de colocar o novo funil para funcionar, chegou a hora de lidar com o desafio de manter a qualidade do serviço em clientes com um ticket médio de R$ 3.000 mensais. Nesse momento, o time recebeu uma pessoa dedicada exclusivamente às funções de customer success. Isso foi feito com dois objetivos:

1. Manter a qualidade do serviço de atendimento e evitar o churn.

2. Criar uma estratégia e testar a forma de fazer up-sell. Os clientes da Logcomex pagam por uma quantidade de dados que irão consumir. Deste modo, quanto mais utilizam o sistema, maior será o ticket médio. Fazia sentido, então, começar a testar formas de crescer dentro do cliente.

Junto com todas as boas notícias chegaram outras não tão boas. Eis alguns exemplos:

1. Dificuldade de atingir as métricas de leads qualificados e negociações. Era necessário contratar mais pessoas para a parte de vendas – e 2 novos membros chegaram ao time.

2. Surgiram as primeiras reclamações no atendimento. Daí mais um motivo para a contratação de alguém voltado exclusivamente a customer success.

3. Surgiram também os primeiros problemas de estabilidade do sistema. Tudo funcionava bem com pouca demanda de dados simultânea, mas quando o volume começou a crescer foi necessário revisar toda a parte de infra e contratar mais pessoas para a área de desenvolvimento.

4. O desafio de melhorar a qualidade do produto. Para fazer up sell e que os clientes utilizassem com muito mais frequência o sistema, era necessário que ele fosse cada vez melhor.

5. Primeiras pessoas saíram da equipe por não aguentar o ritmo de trabalho, que era muito alto. A pressão por ter uma meta de crescimento de 33% a cada mês no KPI tinha que ser combinada com a chegada de novas pessoas todos os meses. Sem dúvida isto foi o pior de tudo!

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5º mês –  Mais vendas: foco e começo da validação do próximo passo

A equipe de vendas estava pronta, bem estruturada e funcionando. Com um SDR para criar listas e qualificar leads, com metas mensais desdobradas semanal e diariamente e, o mais importante, com os objetivos sendo atingidos. O fechamento de negócios girava em uma taxa de 70% quando se chegava à fase de negociação.

Começou a existir, então, uma previsibilidade nas vendas. A capacidade máxima da equipe de vendas era conhecida, assim como quantos leads qualificados eram necessários por mês para continuar crescendo ao ritmo esperado. Cada mês planejado desse jeito tinha seus resultados atingidos.

Com a parte outbound pronta, foi a hora de fazer a parte inbound. Para isso, foi contratada uma pessoa de marketing. Neste momento, 90% dos resultados eram orgânicos e somente 10% pago.

Isso porque, primeiro é necessário validar o que faz sentido e só depois começar a pagar. Assim não vai dinheiro para o lixo.

É importante entender que pagar mídia faz sentido quando se sabe qual será o retorno. Para isso primeiro devemos dominar muito bem nosso marketing orgânico. Quando a capacidade de crescimento orgânico está limitada ou é necessário crescer aceleradamente, pagar por mídia se torna uma opção.

Com a estratégia inbound, foi necessário também ter um plano de nutrição dos leads não convertidos, porque não estavam preparados ou não era ainda o momento de comprar. A ideia era ter um fluxo de comunicação constante e, desse modo, poder recuperar esses potenciais clientes no momento oportuno.

Nesse momento, 50% do subsegmento de mercado escolhido inicialmente já tinha a solução da Logcomex. Era hora de seguir a estratégia e preparar testes para o próximo segmento.

6º mês – Hora dos próximos passos: preparação de investimento

Último mês de aceleração e, obtidos os resultados, os objetivos eram:

/// Preparar o deck, projeções financeiras e valuation da empresa para conseguir investimento para os próximos 12 meses.

/// Melhora do produto seguindo o road map estabelecido para atender ao maior número de clientes de forma estável. Neste ponto é importante destacar que, além de executar, é preciso entregar. Sem entrega, o crescimento se dá com churn alto. Nesse momento o churn da Logcomex era de 2 clientes (um foi dispensado pela empresa por não se ajustar ao perfil e outro cancelou o serviço porque fechou o negócio).

/// Se incorporaram novas pessoas à equipe com um perfil mais sênior na parte de desenvolvimento para atender aos novos desafios. O próximo passo é a incorporação de um perfil mais sênior também para a equipe de vendas, que, nesse momento da aceleração, contava com 6 pessoas.

///  Começar validação no próximo segmento. A ideia era testar para adequar o produto às necessidades do novo segmento e começar a vender nos 3 meses seguintes.  Uma empresa nunca deixa de validar. Isso forma parte do ciclo de uma startup.

Lições da aceleração da Logcomex

É possível resumir esses 6 meses de aceleração da Logcomex pela ACE em uma dica: todas as medidas foram baseadas em dados e todos os próximos passos estavam baseados nos resultados.

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O caminho foi todo baseado em hipóteses e tirado do papel com métricas que davam informações para saber o que funcionava e o que invalidar para procurar novas soluções.

Um tipo de lição que pode ser aplicado por qualquer startup!

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