O Nubank é uma das startups mais promissoras do Brasil na atualidade. Com cerca de US$ 330 milhões já captados em investimento, a fintech se tornou o 3º unicórnio brasileiro.

E tudo começou quando um colombiano que vivia nos Estados Unidos enxergou uma oportunidade gigantesca no mercado brasileiro e saiu batendo na porta dos investidores que conhecia com 20 slides na bagagem.

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Foi o que contou o CEO e fundador do Nubank, David Vélez, em painel realizado no ACE Wizard, evento de introdução às turmas de aceleração da ACE.

NUBANK: INOVAÇÃO, IMPACTO E LUTA CONTRA GIGANTES

Mesmo antes do “roxinho” – apelido do cartão de crédito de sua empresa –, Vélez já estava ligado ao mundo das startups, mas do outro lado da mesa: ele trabalhou com a Sequoia Capital, fundo de investimento.

Prospectando o mercado brasileiro de novas empresas, percebeu o potencial para inovação em nosso país.

No entanto, sentia falta de projetos nacionais resolvendo problemas reais da população.

“Sentia que, como empreendedor, teria mais impacto em uma economia como o Brasil.”

Enxergou, então, uma boa oportunidade na área financeira, extremamente burocratizada e dominada por grandes players que regulam o mercado.

Não que tenha sido uma decisão fácil. Segundo Vélez, em 2012, o setor era mal visto e as operadoras odiadas pelos clientes.

Além disso, seria necessário criar no público o desejo por seu produto. “Ninguém acorda de manhã e fala: ‘hoje vou comprar um cartão de crédito’”, brincou.

 A solução? Inverter a lógica.  Os tradicionais criam um produto e gastam bilhões de reais em marketing. Tentam empurrar para o consumidor, mesmo que não seja bom para ele”, explicou o CEO. “Fizemos o contrário: pensamos o que seria bom para o cliente e desenvolvemos um modelo de negócio em cima disto. Hoje, é um produto que se vende sozinho e os próprios clientes indicam”.

 

“Fãs do roxinho”

A proximidade com os “fãs do roxinho” e o posicionamento “do bem” também são destaque.

E acabaram virando um alicerce na luta contra os gigantes do mercado financeiro, pois inibem retaliações ou ações em conjunto contra a empresa novata.

Perguntado sobre como o atendimento ao cliente funciona na prática dentro de sua empresa, Vélez disse que foi criada uma relação de partnership e que sua equipe tem metas como tempo de resposta, produtividade e satisfação do cliente. “O grande ponto é tentar balancear várias métricas, não só desempenho ou satisfação”, analisou.

 

Foco no time e na cultura interna

O fator multiplicador do sucesso, no entanto, está dentro do próprio Nubank.

“Para se ter um atendimento ao cliente bom, você precisa ter uma cultura interna agradável para quem trabalha.”

E esta foi uma tecla na qual o convidado bateu diversas vezes, inclusive quando Pedro Waengertner, CEO e fundador da ACE, pediu que listasse algumas dicas que daria ao “David iniciante”:

Quais as dicas do CEO da Nubank para ter um negócio de sucesso?
  • “Seja muito cuidadoso com seu núcleo inicial”
  • “Seja cuidadoso e estratégico com a cultura que você quer criar”
  • “Não terceirize o seu core”

De acordo com Vélez, a startup deve ter uma ideia clara da cultura desde o começo, pois isto irá nortear a formação de seu time.

“Acho importante o CEO fundador contratar as 30 ou 40 primeiras pessoas, para assegurar que essas pessoas contribuam com a cultura que você quer criar”, enfatizou.

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O CEO do Nubank, no entanto, reconheceu que, por melhor que seja o processo de seleção, algumas pessoas só vão se provar (ou não) após serem testadas. “Toda essa teoria de contratar a pessoa certa é muito mais complicada na prática”.

Hoje, a startup divide a equipe em squads multidisciplinares, como se fossem startups dentro da empresa.

Estas células autônomas mantêm os mesmos padrões de qualidade e facilitam a realocação dos colaboradores quando necessário, pois podem ceder peças para a criação de um novo squad para um projeto temporário, por exemplo.

Startups brasileiras no exterior?

Questionado se as startups brasileiras devem buscar espaço em outros países, Vélez afirmou que acha factível, mas que é preciso analisar muito bem a situação.

Segundo ele, não faria muito sentido uma empresa que já tenha se estabelecido em uma grande economia como a do Brasil, que esteja familiarizada com leis, impostos e hábitos de seus consumidores, se aventure em um mercado predatório como o dos Estados Unidos, por exemplo, antes de explorar todo seu potencial por aqui.

– por Rodrigo Simões, em especial para a ACE

 

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