Startup Early Stage: Os principais rituais de validação

Na era dos negócios digitais tudo é metrificável. Cada visualização, clique e compra traz junto uma enorme quantidade de informações que ajudam a traçar o perfil dos consumidores e também do negócio. Dados que antes era restritos à grandes indústrias e empresas de comportamento de mercado hoje estão disponíveis para todos. Hoje vamos entender como usar da melhor forma, rituais de validação para uma startup early stage.

Startups Early Stage e as métricas

Antes de mais nada, o volume de informações também pode ser um dos maiores inimigos de uma startup. Já que sua principal virtude, é a velocidade para fazer mudanças na sua direção. Processar todas as informações disponíveis e transformá-las em inteligência, para a tomada de decisão, normalmente traz mais problemas do que benefícios. Isso pode acabar tirando a agilidade, que é vital para as startups.

Diante desse dilema, a empreendedora/CEO tem a difícil missão de decidir quais frentes serão o foco da startup em cada momento, e quais serão deixadas em segundo plano. Também cabe a ela gerenciar os impactos que vem com essas estratégias. 

O estágio seed é o momento que a startup early stage constrói e testa hipóteses rapidamente. Sempre em busca de um modelo de negócio consistente. Durante esse período acontecem mudanças profundas na solução inicial, aproveitando feedbacks dos primeiros clientes.

Tão importante quanto acompanhar os números, é saber quais deles startup deve ignorar enquanto busca o próximo patamar do negócio. E para alcançar esse patamar, ou seja, para que uma startup early stage esteja preparada para sair do seed, ela precisa ter respondido (com ampla evidência) essas três perguntas:

1 – Meu problema existe mesmo?

2 – Minha solução consegue resolver esse problema?

3 – Meu negócio resolve esse problema de forma consistente, rentável e escalável?

4 – Estou tendo a melhor performance possível em todas as áreas da minha empresa?

Para as duas primeiras indicamos o bloco de validação e produto da growthaholics for startups, que entram em maior detalhe nas etapas de validação do problema e “problem-solution fit” para o negócio. Vamos tratar aqui da terceira questão, e das principais práticas de gestão para respondê-la.

Resolvendo o problema de forma consistente:

Depois de conquistar os primeiros clientes o desafio é fazer com que eles permaneçam. Clientes satisfeitos é o que mantém o relacionamento com o produto constroem uma base sólida para o crescimento da startup. O principal sinal de que você não está resolvendo o problema de forma consistente é quando o cliente desiste ou cancela o serviço. Ao longo da jornada de uso do seu produto/serviço as expectativas dos clientes mudam, e a startup early stage precisa estar preparada para atendê-las.

Rituais:

• Levante os principais motivos de desistência dos clientes (se esforce para conseguir as verdadeiras razões!), faça uma lista com as principais ocorrências e use isso como base para seu roadmap de produto;
• Controle de perto seu churn-rate (taxa de desistência/cancelamento), e faça a análise de em quais produtos/personas ele é maior. Despender esforços para zerar o churn nem sempre é a melhor estratégia. Use esse feedback do mercado para avaliar se esses produtos/personas são estratégicas para o negócio;
• Acompanhe a evolução do seu Lifetime Value  (LTV) por tipo de produto e cliente. Esse indicador ajuda a identificar para qual público seu produto está gerando o maior valor. E é exatamente nesse grupo (se grande o suficiente) que a startup deve focar
• Meça a satisfação dos clientes de forma quantitativa (usando NPS ou várias outras formas) e também qualitativa, fazendo entrevistas exploratórias nos clientes mais representativos do seu público alvo (ICP). Ao se aprofundar em casos específicos os insights podem ser mais úteis, principalmente no início

Resolvendo o problema de forma rentável:

A principal prova que o negócio resolve uma dor real, é ter clientes que pagam o suficiente para que sobre algum dinheiro no final da operação, o famoso lucro. É importante dizer que nesse estágio o resultado financeiro da startup pode não ser o foco, mas entender como está a lucratividade em cada solução é um bom indicador se o negócio pode se sustentar no futuro.

Entender a fundo o valor do seu produto/serviço para os clientes é importante para montar seu modelo de precificação, e entender se a startup está conseguindo converter o valor que entrega para o cliente em lucro.

Rituais:

• Identifique quais os custos que a startup tem para entregar cada solução que oferece. Estão inclusos desde infraestrutura de cloud até time de implantação e customer success. Quais são os produtos que tem o maior custo para a startup? Cuidado para não confundir custo com preço que o cliente paga!
• Faça periodicamente testes de precificação, revalidando sempre o willingness to pay do seu produto naquele momento. Talvez você possa cobrar mais caro (em alguns casos) mas ainda não sabe.
• Tenha sempre em mente o número de clientes necessário para que sua operação fique sustentável. São 200 ou 20 mil? Se ele parecer fora da realidade pode ser um indício que a rentabilidade do seu produto é baixa, e que existe espaço para aumentar sua eficiência

Resolvendo o problema de forma escalável:

Ter um produto no ar com clientes pagantes e satisfeitos é um ótimo começo, mas ainda não é o suficiente. O que toda startup busca é uma receita para tornar um modelo que funciona bem em pequena escala em um modelo que consiga realmente dominar o mercado.

É aqui que precisamos sair de vez do modo concierge e trabalhar nas métricas e padrões. A startup precisa identificar os padrões em cada etapa do processo, desde aquisição de clientes até o pós-venda e atividades de suporte, para trabalhar em como fazer ele funcionar em larga escala.

Nessa etapa muitas startups early stage se deparam com uma dura realidade: o mercado que elas identificaram não é tão grande quanto se pensava. Um modelo vencedor quando aplicado em um grupo menor e em condições específicas pode perder a força ao ser aplicado em um público mais amplo. Em alguns casos as mudanças necessárias para escalar são tão profundas que o negócio perde rentabilidade e passa a não fazer mais sentido. Daí existem dois caminhos: ou se transformar em um negócio tradicional de nicho, ou voltar para a prancheta em busca de outro modelo que seja realmente escalável.

Rituais:

• O primeiro processo a otimizar é o de aquisição de clientes, por isso trate se processo de vendas de maneira mais analítica. Tenha em mãos as taxas de conversão de cada etapa do seu funil, além de quanto tempo um prospect leva até virar um cliente. Quais são as maiores ineficiências no processo? Faça testes de diferentes abordagens para deixar a conversão mais provável e mais rápida.
• Acompanhe de perto seu time de vendas, e garanta que a startup consiga capturar boas práticas que estão nas mãos dos melhores vendedores e transformá-las em processo padrão. Incentive a troca de experiências e estruture uma política de incentivo que não transforme o processo comercial em uma luta interna pelos leads
• Tenha uma apuração detalhada no seu custo de aquisição de clientes (CAC), e como ele muda de acordo com o perfil de clientes. Essa distribuição pode indicar quais públicos a startup deve focar para reduzir seu custo de aquisição e ter mais rentabilidade
• Identifique onde sua relação LTV/CAC é maior. Em termos simples ela indica quantos novos clientes a startup pode atrair com cada cliente atual e é importante para entender a capacidade do modelo de negócio de tracionar rapidamente. 

Equilibrando as frentes:

Conforme a startup early stage ganha volume, é um desafio equilibrar as frentes de consistência no atendimento: rentabilidade e escala. Uma estratégia para aumentar a satisfação dos clientes pode diminuir o lucro da operação, e um nicho onde o LTV e preços são altos pode não ser grande o suficiente para escalar. 

Como em uma startup é importante focar intensamente em poucas frentes de cada vez, podemos estabelecer uma ordem para estruturação dessas três frentes igualmente importantes:

• Primeiro encontramos a consistência. É necessário construir uma solução que atenda bem a dor identificada e que deixe os clientes satisfeitos. A solução não precisa estar 100% estruturada para ser consistente, um MVP basta. 
• Depois partimos para a rentabilidade. Isso passa pela estruturação do modelo de negócio, ou seja, identificar como agregar valor na cadeia e gerar lucro a partir da aplicação da solução. Uma vez que há indícios de rentabilidade da solução, podemos estruturar a terceira frente.
• Como terceiro passo encaixamos a solução do primeiro com o modelo de negócio do segundo passo e fazemos testes de até onde conseguimos levar essa combinação. Esses testes sempre vão trazer insights de melhora no produto, para atender um mercado maior. Com esse conhecimento construído voltamos ao passo 1 para fortalecer a solução.

Esse é um processo iterativo, ou seja, muitas hipóteses vão ser invalidadas em uma das 3 etapas acima, e a startup terá que dar um passo atrás para mudar sua estratégia e validar novamente seguindo esse ciclo. Cada iteração é uma chance de colocar o modelo de negócio à prova, para que ele possa ser refinado e fortalecido antes de escalar. Quando o modelo construído é sólido e a startup passa por todo o processo, ela está pronta para passar para o processo de escala, sair do estágio seed e acelerar sua entrada no mercado