Como acontece em tantos outros mercados, a disrupção ronda o setor de seguros de forma ostensiva. A todo instante surgem novas startups na área – e as tais insurtechs estão entre as empresas que mais despertam a atenção de anjos e fundos de investimento. Na outra ponta, empresas que se consolidaram como gigantes desses mercados em anos passados lidam agora com o desafio diário de manter a relevância e encontrar novas formas de fazer negócio, mais conectadas com as necessidades e demandas dos clientes, inovando em seus processos internos.
Se lidar com a inovação de forma eficiente é um desafio hercúleo para qualquer grande corporação, imagine o tamanho deste desafio para uma empresa formada pela união de esforços de dois gigantes de mercado. Esse é o caso do Grupo Segurador BB e Mapfre, união estratégica feita pelo Banco do Brasil e a Mapfre Seguros em 2010 que deu origem a um dos mais amplos portfólios de produtos do setor, além de unidades de negócios especializadas, presença territorial abrangente e distribuição multicanal.
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COMPLEXIDADES NOS PROCESSOS
Toda a força e vantagem competitiva advinda dessa união de esforços, porém, cobra um preço no aumento da complexidade dos processos corporativos. Para se ter uma ideia, o Grupo Segurador conta com a figura de dois CEOs, como forma de representar a presença de seus dois controladores. Segundo Beatriz Rocha, Head de Inovação, Sustentabilidade e Inteligência de Mercado do Grupo Segurador:
[su_highlight background=”#42dbb6″]“ISSO TRAZ UMA MAIOR DIVERSIDADE DE OLHARES PARA NOSSO DIA A DIA, MAS POR OUTRO LADO REPRESENTA UM DESAFIO EXTRA NA HORA DE TRATARMOS DA IMPORTÂNCIA DE UM OU OUTRO PROJETO DE INOVAÇÃO”[/su_highlight]
Essas dificuldades não impediam que muita coisa fosse feita. Pelo contrário. O Grupo Segurador é, desde sua criação, uma presença constante em rankings de empresas mais inovadoras do mercado e outras iniciativas de reconhecimento a projetos desse tipo. O problema é que, apesar das boas iniciativas, as dificuldades impostas pela governança interna dificultava com que existisse uma conexão real entre elas, impossibilitando a criação de uma política de inovação de fato.
Ciente desse quadro, Beatriz foi ao mercado em busca de quem pudesse encontrar os pontos que precisavam ser melhor trabalhados para que a inovação entrasse de vez na rotina do negócio e trabalhasse a inovação dentro dos seus processos.
Ao longo da busca por potenciais parceiros, a escolha pela ACE pareceu óbvia. “Era uma empresa tida como referência no mercado e que tinha cases concretos para nos apresentar”, diz Beatriz.
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Na sequência, o time de ACE Cortex iniciou um verdadeiro mergulho no dia a dia e nos processos do Grupo Segurador para entender quais eram os maiores gargalos que vinham dificultando o avanço de medidas mais concretas nos processos de inovação. Segundo Pedro Waengertner, CEO da ACE:
“FOMOS À CAMPO E FIZEMOS UMA PORÇÃO DE ENTREVISTAS, INCLUSIVE COM OS DOIS CEOs DA EMPRESA, PARA ENTENDER COMO ESSA QUESTÃO ERA TRATADA DENTRO DO GRUPO SEGURADOR E O QUE PRECISAVA SER FEITO PARA MELHORAR”
O resultado dessa série de conversas virou um mapa do que precisava ser criado, ser mantido e mudar no negócio para que, enfim, avançasse uma verdadeira política de inovação.
RESULTADOS NA PRÁTICA
Após o diagnóstico, o time de inovação do Grupo Segurador pode iniciar um trabalho que tem contribuído para a construção de uma governança voltada de fato para a inovação, trazendo inovação para os processos da empresa, tornando o avanço dos projetos, mais rápido.
“Com as informações na mão, fica muito mais fácil convencer toda a empresa sobre a necessidade de coisas como um CAPEX dedicado aos projetos de inovação ou da criação de processos próprios para que isso aconteça”, afirma Beatriz.
Na prática, isso significa que a partir de agora fica muito mais simples para o Grupo Segurador investir na criação de programas mais robustos. “A inovação deixa de ser um conjunto de iniciativas e se torna um pilar estratégico para toda a companhia”, diz Beatriz. Por haver mais conexão entre os projetos, a expectativa é que haja também um maior impacto dessas iniciativas nos resultados do negócio.
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“O trabalho de mapeamento da governança para a inovação ajuda a mexer no mindset de toda a companhia”, afirma Waengertner. “Ao enxergar de forma mais clara onde estão os gargalos e o que é preciso fazer para corrigi- los, a definição e avanço dos próximos passos acontece de forma muito mais natural.”
8 perguntas que um gestor de inovação deve se fazer de tempos em tempos
1. O que os gestores da sua empresa estão fazendo para evitar um morte lenta da companhia?
2. Como o seu cliente gostaria de ser realmente atendido?
3. Quais são os desejos não aparentes do consumidor do seu produto e que você está conseguindo atender?
4. O quão lento é esse processo?
5. Para o que ele te compra?
6. O quão caro custa o seu produto?
7. Como fazer para que seu cliente vire um embaixador da sua marca?
8. Com qual frequência a sua empresa conversa diretamente com o seu cliente?
A IMPORTÂNCIA DESSES QUESTIONAMENTOS
Se perguntar o tempo todo o que a empresa tem feito para atender melhor o cliente e não ser superada por um novo competidor é o primeiro passo para que iniciativas de inovação sejam realmente efetivas e que os processos internos possam ser inovados.
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