Você já deve ter ouvido falar do conceito de OKRs por conta do Google, que popularizou o método de acompanhamento de performance e resultados em empresas. Porém, foi Andy Grove (que vira e mexe é citado nos episódios do podcast), ex-CEO da Intel, o criador do método, usado para tangibilizar metas.
Toda ideia, na verdade, é baseada em aproximar os funcionário dos objetivos-chave de uma corporação, além de ir além de métricas de faturamento e financeiras. Como um funcionário contribui diretamente (e de uma maneira mais ligada a rotinas e entregas do dia a dia) às metas?
Os Objectives Key Results têm que ser tangíveis a todos e bem calibrados. Há estudos que indicam que, se os objetivos forem muitos fáceis, ou muito difíceis, a desmotivação do time é certeira. Os OKRs são uma boa medida disso, pois pede acompanhamento e revisões constantes. Se você não mede resultados, não é possível o acompanhamento das facilidades (ou, claro, dificuldades) de atingi-los – e assim, não consegue iterar para encontrar pontos-chave da execução.
Quem define os OKRs?
Há ainda o questionamento de: quem deve definir esses OKRs? Normalmente, a liderança determina as metas, que são cascateadas entre áreas, departamento e indivíduos. O ponto a ser levantado aqui é que isso acaba limitando o que as pessoas irão fazer (ao invés de torná-las responsáveis por isso), o que não condiz com o ambiente de inovação.
E qual a periodicidade disso? Deve existir um objetivo anual global da empresa, desdobrado em trimestres. Porém isso, na verdade, depende muito da fase de maturação de cada companhia e até área. O segredo é a frequência de medição, para acelerar ou corrigir a rota a tempo.
Se tornar vítima do método OKR também é uma possibilidade – assim como acontece, por vezes, na implementação de metodologias ágeis. O acompanhamento de todo processo acaba sendo utópico. As teorias devem ser usadas com cuidados para não nos tornarmos escravos delas – além de tomar cuidado ao achar que todo mundo está aplicando e você deve fazer o mesmo.
“Teorias de startups são que nem roupas da Zara: são maravilhosas, mas não servem em ninguém”, define Marcelo Furtado.
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Um cenário possível é dar ao líder de cada área a liberdade de determinar se funciona, ou não, em sua equipe.
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